农商银行小微业务发展调研报告

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　 ＃ ＃ 农商银行小微业务发展调研报告

　＃ ＃ 农商银行本着“立足社区、 服务三农、 服务中小企业” 的宗旨， 结合市域经济发展特点及本行实际， 在＃ ＃ 农村信用社率先推出小微贷款业务， 着力调整信贷结构， 创新金融服务， 大力支持小型微型企业， 为支持地方经济发展发挥了 不可替代的重要作用。

　一、 小微业务总体情况

　 截至＃ ＃ 年底， 小微贷款共发放 676 笔， 累计发放 1. 18 亿元， 贷款余额 9855 万元。

　（ 一）

　小微贷款定位

　 小微贷款是以个体工商户 和微小企业业主为借款主体， 以个人经营收入及家庭收入为第一还款来源， 贷款额度为 5 千元至50 万元、 期限为 3 个月 至 2 年， 无需抵质押的经营性保证贷款。

　小微贷款的目 标客户 是从事生产经营活动、 且具备三个月 以上经营历史的个体工商户 和微小企业。

　从我行小微贷款客户 的所属行业分布来看， 小微贷款投放主要集中在副食批发、 零售、 五金建材等与人民群众生活息息相关的行业。

　（ 二）

　小微贷款专营体系

　 ＃ ＃ 年初， ＃ ＃ 农商银行设立微贷业务部（ 现小微业务部）

　，将原有分散在各职能部门的业务研发、 营销等职能和相应的决策权集中， 实行集约经营、 专营管理。

　小微业务部内设营销管理中心和风险管理中心， ＃ ＃ 年先后设立了 渝水、 城南、 城北、 新钢和分宜 5 个营销片区， 2012 年增设了 高新、 仙女湖 2 个营销片区。

　由小微业务部派驻客户 经理团队到各支行开展小微贷款业务。

　（ 三）

　小微贷款业务特点

　 1、 处理时效快。

　小微贷款是劳动密集型的信贷业务， 针对小微贷款客户 资金需求“短、 频、 小” 等特点， 应用可不断复制的信贷分析技术， 提高分析效率， 从而降低贷款成本。

　每个业务处理环节都有时效规定， 以效率为生命， 满足客户 资金需求

　 2、 准入门槛低。

　小微贷款采取保证人担保的方式， 不需要客户 提供抵押品， 且实际经营期限满三个月 即可（ 申请金额 10万以上需经营期限一年以上）

　。

　3、 开展营销主动。

　主动营销是小微贷款与传统信贷业务最大的区别之一。

　小微贷款业务要求客户 经理根据所在市场区域， 主动开展上门营销进行陌生拜访， 走访各类型潜在客户 ， 了 解资金需求与行业特点。

　客户 经理每人每周必须有一定量以上的营销时间和营销户 数， 不允许等客上门。

　同时， 小微贷款注重多种营销手

　 段的有机结合， 如短信营销、 行业营销、 媒体营销、 口 碑营销等，达到综合性的营销成效。

　4、 贷款调查真实。

　小微贷款调查以“实地眼见、 审慎保守”为基本原则， 首先了 解客户 基本信息， 通过偏差分析了 解客户 的社会成熟度， 即“软信息” 。

　其次客户 经理必须在客户 的经营场所进行实地调查， 了 解其真实经营信息， 并要求提供相应凭证予以核实， 并拍照存档。

　通过现场汇总调查信息， 进行逻辑检验、交叉检验， 只有情况基本相符， 实地调查才完整结束， 并由客户经理自 行编制资产负债表等， 确保调查的真实性。

　5、 注重第一还款来源。

　小微贷款以客户 的正常经营所形成的、 可支配的真实现金流作为第一还款来源。

　客户 经理通过实地调查， 根据客户 的实际财务状况分析其现金流和偿债能力， 从而确定其是否符合贷款标准， 改变了 传统信贷业务对抵押品的过分依赖的情况， 以确保客户 具有实际偿债能力。

　6、 贷后监控严谨。

　小微贷款要求客户 经理在贷款发放后 15天内必须落实贷款用途， 并定期实地回访客户 ， 监控其经营状况，及时发现客户 异常情况。

　注重监控贷款具体用途和去向。

　改变了传统贷款重贷前、 轻贷后的做法。

　在关注客户 经营情况的同时，建立起与客户 良性互动， 提高客户 的还款意识， 增强信用观念并持续进行拓展营销。

　 7、 强大 IT 技术支撑。

　小微贷款金额小、 笔数多， 同时贷款各环节都有时效规定， 如营销统计、 工作进度、 客户 还款提醒、风险预警提示等。

　在强大 IT 技术的支撑下， 系统处理代替人工进行预警、 记录、 分析、 统计等工作， 节约了 成本， 降低了 风险。

　（ 四）

　小微贷款的工作成效

　 1、 满足小型微型企资金需求。

　小微贷款业务是面向个体工商户 和微小企业的贷款， 在国家宏观政策趋紧而“求贷无门” 的情况下， 我行及时推出的小微贷款业务， 满足了 这部分客户 群体的信贷需求。

　据统计， 截至＃ ＃ 年 6 月 底与＃ ＃ 农商银行建立小微信贷业务的 133 位客户 中， 有 120 位客户 是第一次获得金融机构的正规金融服务。

　根据贷后监控及续贷的情况来看， 客户 经营规模和经营利润较去年同期增长了 30%以上。

　小型微型企业由于财务管理制度不健全， 财务管理不规范缺乏有效抵押品与信誉度等原因曾经被传统信贷业务一直拒之门外。

　当他们获得了 小微贷款的资金支持后， 进一步扩大生产规模， 提高盈利水平， 进而改善经济状况， 增加更多的就业岗位。

　充分发挥了 金融的杠杆作用， 为缓解就业压力和促进地方经济发展作出贡献。

　2、 提升社会形象。

　小微贷款业务自 开办以来， 以上门营销的方式了 解客户 需求， 从根本上转变了 传统信贷业务等客上门的

　 工作作风， 以高效快捷的调查与审批模式解决客户 的燃眉之急，转变效率低下的工作作风； 在还款方式上， 改变传统的到期一次性换本付息方式， 根据客户 现金流科学设置还款计划， 在有效控制风险的同时， 帮助客户 合理支配资金； 以严格的行为规范构建新型客户 关系管理模式， 强化客户 经理的职业性。

　小微贷款以实事求是的贷款调查方式逐渐为客户 所接受， 严谨的贷后监控逐步为客户 所理解， 规范的审批流程为客户 所信赖， 规范化的员 工行为准则为客户 所赞赏， 方便快捷的服务为客户 雪中送炭， 优质的信贷服务为树立＃ ＃ 农商行的社会形象发挥了 重要作用。

　3、 培育新型信贷文化。

　客户 经理严格遵守“实地眼见” 的审慎原则， 无法核实的各类资产均列入表外。

　同时， 强化廉洁自律， 遵守从业准则， 客户 经理办理业务过程中严格遵守“不喝客户 一滴水” 、 “不拿客户 一针一线” 等小微贷款客户 经理从业准则。

　在贷款发放环节延伸了“面谈、 面签” 内涵， 由业务主管确认客户 经理流程操作是否合规。

　对内强管理， 对外树形象， 积极营造风清气正， 干事创业的工作氛围， 培育创新型信贷文化。

　二、 小微贷款发展中面临的问题

　 ＃ ＃ 位于江西中部， 因钢设市， 人口 112 万， 其中市区常住人口 近 50 万， 形成了 钢铁、 新能源、 新材料三大支柱产业为核

　 心的经济体系。

　经过近一年的探索实践， 现就业务开展面临的问题总结如下：

　（ 一）

　外部环境局限

　 如前所述， ＃ ＃ 城区面积较小， 城区人口 较集中， 围绕三大支柱产业的大型企业集中度较高。

　2010 年， 工业经济占全市 GDP的比重达 57. 1%， 全市 80. 63 亿元的财政收入中， 工业经济提供的税收占 58. 2%。

　围绕人民群众衣食住行的服务行业、 贸易行业仅满足辖内基本需求， 未形成立足＃ ＃ ， 辐射周边地市的优势产业集群。

　并且由于地理位置的限制， 目 前还不具有物流、 贸易集散地的客观条件。

　（ 二）

　标准客户 群体较小

　 在外部环境的局限下， 小微贷款业务所面向的目 标客户 群体较小。

　＃ ＃ 市区常住人口 50 万， 其中机关、 企事业单位职工占较大比重， 从事小生意的个体工商户 占比相对较小。

　＃ ＃ 矿产资源丰富， 很多个体工商户 、 私营业者都存在风险投资偏好。

　随着袁河新区建设、 高铁项目 的相继上马， 围绕工程项目 开展的土建、工程类业务成为民间投资追逐的热点。

　对小微贷款而言， 此类客户 尽管从事多年主营业务， 但是主营业务之外的多项投资经营将会极大的影响客户 的现金流。

　因此很多客户 不符合小微贷款的投

　 向与准入门槛。

　种种内外因素的交替作用下， 小微贷款的目 标客户 群体进一步缩小。

　（ 三）

　业务量饱和度不足

　 小微贷款在平稳增长的发展趋势下， ＃ ＃ 年年末达到贷款累计投放 1. 17 亿元， 完成了 原定经营计划投放 8000 万的目 标。

　按照小微贷款户 均额度 15 万元计， 发放笔数 676 笔， 25 名 客户 经理（ 不含专职后台）

　人均放款笔数为 27 笔。

　而一名 客户 经理经过培训期、 实习期、 见习期三级进阶， 必须达到放款 45 笔才能成为一名 合格的客户 经理。

　完成放款 100 笔， 一名 小微贷款客户经理才可能达到业务较为成熟的发展阶段。

　但是以目 前的市场需求和放款进度来看， 客户 经理的业务饱和度远远不够， 业务水平提升较慢。

　三、 小微业务的发展思路

　 （ 一）

　技术创新

　 ＃ ＃ 年 9 月 ， ＃ ＃ 农商银行启动了 小微贷款技术移植筹备工作， 组织相关人员 对小微贷款技术进行模块化分析， 对技术的核心流程营销、 调查、 风险管控等技术环节进行标准化设置， 根据贷款担保方式的多种； 类型进一步细化、 优化了 贷款流程中的关键步骤， 如调查尽职指引 、 贷款分析表格、 到逾期处理等。

　经过

　 反复的讨论研究， 贷款技术定型基本完成。

　为小微贷款技术复制做好了 准备工作。

　2012 年 1 月 31 日 ， 启动了 小微业务专营计划， 小微业务部作为专营机构， 负责全行 200 万元以下（ 含）

　的经营性贷款， 不包括消费贷款、 不良贷款、 下岗再就业贷款、 农区贷款和二级支行管理的贷款。

　根据方案要求， 在规定时间内完成移交存量贷款， 并负责受理全行 200 万元以下新增贷款。

　2012 年 2 月 6 日 -9 日 ， 全体客户 经理组成工作小组， 统一行动， 利用 3 天时间， 完成了 431 笔、 近 2. 34 亿存量贷款的档案移交工作。

　2012 年 2 月 10 日 -30 日 ， 为确保平稳过渡， 小微业务部组织客户 经理对所有已移交的贷款客户 开展上门面谈， 明确贷款服务流程、 客户 经理行为准则等内容。

　面谈内容由客户 签字确认，实现客户 面谈率 100%， 并随后进行了 电话回访， 确保工作要求执行到位、 规范管理监督到位。

　（ 二）

　产品创新

　 为了 适应市场需求， 小微业务部根据目 前小微业务贷款种类与分布， 对特色贷款产品进行了 定位。

　在延续原有小微贷款的知名 度与美誉度的基础上， 小微业务部主营贷款品牌增加了 快速抵押贷款、 商贸链贷款、 担保公司担保贷款、 自 然人保证贷款、 联

　 保贷款等。

　通过深入调研， 对各片区进行了 特色定位， 新钢和城南片区作为快速抵押贷款的试点片区， 充分发挥区域优势， 主力推广快速抵押贷款产品， 取得显著成效。

　截至 2012 年 5 月 1 日 ，小微业务贷款已累计发放 1218 笔， 累放 3. 75 亿元， 余额 3. 32亿元， 其中发放快速抵押贷款 99 笔， 余额 4657 万， 打响了 品牌推广的第一战。

　通过小微业务贷款专营， 进一步落实了 监管部门要求的小型微型企业金融服务“六项机制” 。

　利率风险定价机制， 以风险权重设置利率水平， 体现利率杠杆作用； 独立核算机制， 建立以内部转移价格为基础的独立核算机制和内部合作考核机制。

　专项业务指标单独考核小微业务的成本和收益；

　高效审批机制， 通过优化审批流程， 小微业务专营的贷款审批流程简洁高效， 实行了 差别授权管理。

　小微贷款（ 50 万元以下自 然人保证贷款）

　审批权限下放至小微业务部， 其他小微业务贷款在总行信贷授信业务集中管理中心进行审批；

　激励约束机制。

　绩效薪酬以综合贡献度与到逾期管理为基础， 确保业绩优异的客户 经理薪酬与业务量成正比专业化队伍建设和人员 培训机制， 从全行员 工中选拔出 5 名 职员 ， 经过上岗培

　 训充实到客户 经理队伍， 并持续不断的对全体客户 经理开展业务技能培训；

　违约信息通报机制。

　通过人行征信系统和本行信贷管理系统， 将信用记录不佳的客户 列入“黑名 单” 。

　（ 三）

　体制创新

　小微业务部以小微贷款这一产品为核心进行产品标准化设计及流程化设置， 以市场为导向， 将原有分散在各职能部门的业务研发、 营销等职能和相应的决策权集中到小微业务部， 实行集约经营、 独立核算， 并对全部经营活动和盈利状况负责。

　通过事业部制管理模式， 小微业务部实现了 精细化管理、 流程化管理、 专业化管理， 实现了 可持续发展。

　通过创新探索实践， 对产品事业部制实践有了 更加深刻的认识和体会。

　体制的活力同样可以运用在其他以产品为核心的管理部门， 对本行现有的零售业务进行体制创新， 逐步探索以零售业务产品为核心， 进行产品标准化设计及流程化设置。

　将产品的营销、 服务量化成各项具体指标， 实现流程标准化、 操作规范化、 管理科学化、 考核精细化。

　（ 四）

　项目 输出

　 以小微贷款产品为核心， 逐步在全省农村信用社系统内试点法人单位进行整体项目 输出。

　以技术为核心， 以人力资源为依托，

　 通过人员 、 技术、 培训等资源整合， 对小微贷款产品进行整体打包输出。

　深入开展市场需求调研的工作基础上、 因地制宜地开展市场营销， 明确当地标准客户 群体特征； 建立和培养小微贷款客户 经理团队， 导入小微贷款技术， 逐步积累行业经验， 提高客户 经理在实地调查、 客户 分析和风险识别等方面的业务能力； 构建完善的风险管控体系， 确保合规经营。

　通过可复制、 可改造的项目 输出逐渐实现小微贷款实现可盈利、 可持续发展。

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