武汉至和的“时尚变革”
2012年底，父亲的骤然离世让朱雄伟仓促接过重任，正式成为武汉市至和彩印包装广告有限公司（以下简称至和）的一把手。
朱雄伟属于这个令社会上多数人欣然羡慕却又知之甚少的群体，他们无需亲历父辈们创业时的筚路蓝缕，却面临着如何在父辈的光影下将家族企业发扬光大的自证难题。
看起来，这又是一个“印二代”接班的故事，不过他却带给我们关于印刷业这股新锐力量的更多思考。
转变工作角色 着眼战略布局
刚上任的朱雄伟，信心满满，认为管理好至和并不是一件难事，这种自信主要源于他在至和丰富的工作履历。自1997年毕业后，他一直在至和工作，从印刷车间的装订工做起，直至精通印前、印刷、印后各个环节。接手公司前，朱雄伟分管业务部，公司70%～80%的业务量均出自他之手。
“我在至和的每个岗位都是第一名，就可以管好这个企业。”这是朱雄伟最初的逻辑，但紧随其后的两件小事，让朱雄伟开始全面反思这种逻辑的合理性。
第一小件事，是朱雄伟在当上一把手后的一点感触。“之前做事，我只对自己做错的事情负责，现在，公司运转中任何一个环节出了问题，我都是第一责任人”。他开始切身体会到，企业领导者和员工的角色、分工是不一样的，他承担了更大的责任，而这种责任并不因自己事事冲锋在前就能扛起来。
第二件小事，发生在年底给员工发年终奖的时候。他将每一位员工单独叫到办公室，问了三个问题，“你在公司工作多长时间了？”“你来到公司时，想到过公司会有现在这样的变化吗？”“当初给你描述的企业未来图景，都实现了没有？”员工的工作年限长短不一，但几乎所有人都没想过公司能发展到今天的规模，公司未来会发展成什么样，似乎大家也都没考虑太多。
这两件小事对朱雄伟触动很大，他开始反思企业过去的经营模式，虽然敬佩父亲多年如一日地在工作岗位上勤勤恳恳，但企业要往前发展，就必须变革。曾经阔绰的印刷业已经过了“业务多”、“钱好赚”的土豪阶段，生存变得日益艰难，巩固原有或抢占更多的市场份额，都需要充分发挥员工的集体价值，而不单单是凸显领导者、管理者的个人能力。企业一把手的第一要务，不再是像父亲那样事事亲力亲为，也不是像他那样在每个岗位上争做第一名，而是要在公司整体战略规划上谋篇布局，再将制定好的战略规划落实到每一个员工的头脑里，然后放手让员工去干，让员工真正参与到企业发展的进程中来。
2013年，朱雄伟为了改变公司过去“走一步看一步”的被动增长模式，着手制定了至和的第一个五年战略规划，明确了公司业务发展多元化的方向，通过立足本地、强化营销团队等措施进一步扩大合版印刷版图；继续增加快消品包装、标签印刷业务比重，保持业务结构的相对稳定性；出版印刷板块则加强对少儿图书尤其是幼儿图书业务的开发……
朱雄伟反复提及战略、规划等字眼，在他看来，作为企业的第一责任人，要对宏观环境有敏锐的反应，要对行业走势有准确的判断，要做到胸中有格局。有了这种格局后，一把手唯一需要做的，就是放手，给员工更广阔的空间，让他们获得更大的自主权。
但朱雄伟的放手，并不是彻底撒手不管，而是像放风筝一样，他手中始终掌握着决定风筝方向的“利润线”。
导入利润考核 推动时尚变革
生于1976年的朱雄伟是个“哈雷迷”，工作时经常在微信群里召集大家开会，上班恨不得每天都穿不同风格的衣服。他善于接受新鲜事物，喜欢紧跟时代潮流，身上几乎贴满了时尚的标签，即便是其所从事的印刷行业，他也想做到时尚。通过对一些诸如金融等“时尚”行业的考察，朱雄伟发现“时尚”的精髓在于“利润考核”，而利润考核这一时尚基因完全可以植入印刷业，并且这种植入还可改善当前印刷从业者堪比农民工似的劳作方式，“我们行业的净利润率太低了，很多银行、投资界的朋友都很不理解为什么，我觉得根源还在于太粗放了。”
于此，朱雄伟给至和的2013年定调“做量”，2014年定调“做利润”。
为了保证接班后平稳过渡，同时给“做利润”打基础、铺盘面，防止急转弯，朱雄伟首先在2013年把企业的业务拉到一个新的台阶上。与此同时，为了让企业更好地适应“基因变异”，他要求2013年在生产和销售领域模拟导入“利润考核”机制。“新政策的实施需要3～6个月的磨合，2013年6月，我就开始向员工灌输利润导向的理念，8月启动模拟运作，到2014年初，相信效果就会开始显现了。”
利润考核的导入，改变了至和之前以“量”考核员工的方式。之前衡量员工的价值，以谁做的业务量大、业绩多为标准，盲目追求规模的扩大；而导入利润考核后，以扣除成本后创造的利润为衡量员工价值的标准。比如，生产车间房租、设备、材料、水电等各种项目的投入，生产工时等要素，有ERP软件加上专门的成本会计进行核算，销售部在成本价基础上卖出的差价，才是生产部门的利润，生产部门员工工资的多少以此为依据；同样，销售部的员工也不再单纯讲究做了多少量的业绩，而是看“人均贡献度”，销售人员必须首先完成保底利润值，完成后所创造的利润才是员工的实际业绩。
在模拟导入利润考核的最初三个月，至和的生产费用不断降低，而总的销售额并没有减少。2013年销售额整体增长了10%，如此一来，2014年，至和的利润考核机制有了更坚实的基础，利润导向的理念也能够得到更深入的贯彻。
“不仅是生产和销售这两个环节需要用利润进行考核，我们以后连仓储、行政、财务等环节都不会放过。”朱雄伟透露，至和正在研究仓储环节的利润考核方案，“这种要求会使得每个环节都息息相关，每个岗位上的员工都会去主动关心相互衔接部门、工序的工作进展”。
从考核“量”到考核“利润”，不仅仅是企业考核方式的转变，而且是企业经营管理理念的升华。至和以利润考核企业自身，更进一步以利润衡量客户市场的价值，作为新客户、新产品开发的依据。“通过多方位导入利润考核，可以明确经营的重心所在，明白哪些环节是企业利润的重点来源，哪些地方需要公司多关注和多投入，找准经营管理及资源配置中的关键点，从而充分调动员工的主观能动性，推进资源的优化配置，最终促进利润最大化。”朱雄伟如是说。
导入利润考核，至和开启了管理科学化、精细化的蜕变旅程，收获成长的同时，自然也免不了有残酷和无奈的一面。比如，在至和工作多年的老员工一时间很难接受考核制度的大转变，朱雄伟耐心地找他们反复沟通，尝试用温情化解阵痛，“我以前最怕跟员工谈话，经过几个月的锻炼，我的沟通能力大有长进”。2012年底开年会，朱雄伟给每位工龄满十年的员工颁发了一个10克的金条，并承诺“能干到第二个十年的发20克，干到第三个十年就发30克”。他早就意识到，对于为公司贡献了青春、精力的员工，必须要感恩、要感谢，但在新的利润考核制度面前，“还是要人人平等”。
坚守行业本质 直面印刷寒冬
事实上，朱雄伟接手至和的时间点，并不是行业发展的好时机。
禁烟，禁酒，禁过度包装，禁公款购买、印刷贺卡、台挂历……2013年11月，拥有50多台印刷机的福州千帆印刷有限公司爆出老板跑路消息；刚进入12月，传闻深圳有港资背景的一家公司倒闭……临近年关，这些消息凝聚成一朵硕大的乌云笼罩在印刷人的心头，不少人觉得，印刷业的寒冬，似乎比2008年的金融危机来得更猛烈。
“我们的想法很简单，就是时刻保持危机感，选择受出版形势、国家政策、突发事件影响小的潮流‘业务’，把事情往对了做。”在朱雄伟看来，很多企业出问题的根源在于“本末倒置”，并没有用心发展印刷包装主业，而是心存侥幸，求大、求名、求安逸。
“以前印刷的钱太好赚了，现在利润薄了、钱难赚了、危机多了，很多人一时接受不了，这种情况下，问题更应该从自身找，不要埋怨这、抱怨那。”印刷业需要新锐力量，需要新鲜“空气”，如果说以前的商业变革还能延续十年八年，现在三五年时间就足以翻天覆地了。朱雄伟认为，“同行间应该多交流、多探讨，共同寻找破局的方法，不能一门心思往窄胡同里钻。”
从粗放型管理向精细化管理转型，潜下心来扎扎实实练好内功，居安思危、未雨绸缪……对于这些，如果以往还只是大声说说、简单做做，那么从今往后就必须动真格的了，因为形势逼人，而这些都是关乎企业生死存亡的大问题。
“至和一定会坚持利润导向，建设细致缜密的利润考核体系；在经营规划方面，我的思路是生产销售剥离，发展重两头”。朱雄伟的“两头”指的是“营销”和“印后”，他认定作为中间环节的“印刷”处于充分竞争状态，而营销和印后才是最能跟客户产生关联的环节，紧抓“两头”是日后占领市场、获得利润的决胜点。“营销方面会继续做好多渠道开发，线上线下都会运作，印后环节会做一些工艺创新，随着业务的扩展，印刷环节就很有可能找合作或者外发了，但会做好质量控制。”
当然，朱雄伟并不认为发展两头是印刷企业唯一的发展模式，集中精力将中间印刷环节做到专业化，将成本降到最低，也不失为印刷企业走出困顿低迷的一种路径。
“对行业有信心，企业每天都有进步，干一行、爱一行、做好一行。”朱雄伟的时尚变革，为行业带来的不仅是满满的正能量，他善于反思、勇于变革、勤于交流、乐于坚守的态度，更昭示着中国印刷业充满希望的未来。
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