新形势下国有煤炭企业经营风险管控研究

摘要：煤炭行业作为我国重要的基础产业，近年来面临着严峻的考验，煤炭行业整合的逐渐深入使我国煤炭行业停止了高速发展，取而代之的是重新调整和洗牌。煤炭价格持续下跌，对煤炭企业的盈利情况造成不利影响，煤炭企业正在面临着从安全生产型向经营管理转型转变的巨大挑战。

关键词：煤炭企业;经营风险;成本管控;全面预算管理

一、研究背景及意义

l.历史变迁，沧海变桑田，被地壳运动或是历史的尘埃掩埋在地底深处的昔日的绿草如茵会以更加具有经济价值的面貌呈现在世人眼前。煤炭的出现，让人们对火的运用更加方便。而作为四大文明古国的我们，辽阔的国土和丰富的物产资源让以煤炭、钢铁等自然资源为原料的工业成为我国的经济发展的主要产业类型。其中，煤炭工业因为煤炭资源的丰富和煤炭对人们日常生活的重要作用而发展成为我国工业产业类型中尤为重要的代表。

2.首先阐述选题的背景和意义，以及经营风险在国际和国内的研究成果;在对已有研究进行分析的基础上，确立本文的研究目的和内容，引入x煤矿案例并做了实证研究和探讨，从管控体系和经营风险两个方面对x煤矿经营风险管控现状进行了分析，并进一步完善了x煤矿成本管控体系和绩效管控体系。

二、煤炭企业经营风险管控分析

（一）经营管控基础松散，管控能力弱

由于煤炭企业在政府的资源整合指导下，加大煤炭兼并重组力度，不同性质不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中，管理的方式差异大，管理区域范围跨市、跨省、遍布全国，职工素质素养参差不齐，企业跨越发展认同度低，安全隐患较大，集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱，部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理，实行分区域监管机制，但事实上存在点多面广，信息化程度低、组织机构重复设置等问题，集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转，造成了企业无管控基础，无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。

（二）主体间经营利益冲突，团队意识松懈

煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善，实现了公司做大做强的基础和平台，达到了企业发展的阶段性目标和值取向，形成了集团公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值。

三、XXX煤炭企业经营风险管控案例分析

（一）xxx煤炭企业情况简介

xxx煤某炭企业始建于1953年，投产于1955年，已有近60余年的开采历史。公司主营业务原煤生产，主要产品为十三级末煤和十级混煤，它含硫低，热值高，属优质贫煤。在当前形势下，煤炭行业处于低迷的阶段，不少同业公司出现大额亏损，而本公司在新形势下也受到影响。为应对新形势下煤炭行业，加强自身管理、精简高效管理，降低经营成本与经营风险是企业应对的重要途径。

（二） xxx煤炭企业经营风险管控现状分析

公司的预算管理主要体现在链售预算管理、成本费用预算管理、固定资产投资预算管理。

（1）销售预算 销售预算主要是由销售部门根据年度采掘计划，结合上年度末集团公司品种煤结算价格，编制最佳销售方案，进行销售收入预算，保证收入最大化

（2）成本费用预算

成本预算主要表现就是切块管理，就是根据集团公司下达的年度利润指标进行成本费用控制、利润倒算，将成本费用指标分解到各矿领导、科室、队组实现成本费用的分块承包管理，各矿领导及其分管的科队都作为经营者或指标考核者，与其经营绩效挂钩，接受企业的监督与考核。

首先，年度采掘衔接计划编制完成后，各部门根据全年的工作规划，仔细盘算申报本部门所需的各项成本费用开支计划，经分管领导及对应公司部室审核同意后，报企管计划科。

其次，企管计划科审核完毕后，以矿领导为中心，根据其分管的业务范围，将各项经营预算指标分解到分管领导、责任科队，初步编制切块承包费月预算指标表。

然后，企管计划科组织开矿领导班子会，对编制的切块承包费用预算指标进行审核和修订，形成修订版本。

接着，企管计划科将修订后的切块承包指费用预算标表报公司企管计划部，由企管计划部组织开公司领导班子会，对切块承包费用预算指标进行最后的审定形成最终的成本费用预算指标承包方案。

最后，企管计划部以文件的形式将最终的切块承包费用预算指标进行下发，两矿按文件执行。

（3）固定资产投资预算管理

①固定资产投资计划坚持资金投入“三优先、三严控”的原则，计划外、超规模、超标准的工程和设备严格执行《固定资产投资管理办法》相关规定执行。

②各部门根据采掘衔接计划，在保证安全生产和后勤保障服务的前提下，列出固定资产投资计划，经分管领导和对应公司部室审核同意后，报企管计划科。

③计划编制完成后，企管计划科组织召开矿领导班子会，对固定资产投资计划进行集体研讨、审定。

④企管计划科将审定后的固定资产投资计划，报公司企管计划部，并由企管计划部组织召开公司领导班子会，对投资计划进行最终审定。

⑤企管计划部将最终审定的固定资产投资计划报集团公司投融资中心，获得批复后，下发给两矿，两矿严格按照批复执行。

四、构建xxx煤炭企业经营风险管控长效机制

新常态下，煤炭企业面对需求增速放缓、煤炭产能过剩、结构调整的局面，煤炭企業迅速做出调整部署，构建经营风险管控长效机制是重要举措之一，通过加强成本管控力度，确立以全面预算管理、经营绩效管理体系、经营风险体系为经营管理的总抓手，整合集团优势资源，进行一体化业务融合，放活经营管理机制，协同推进实施。

（一）加强XXX煤炭企业成本管控力度

面对当前局面，企业应加强成本管控意识，实行全要素、全过程的成本目标责任制，优化成本管控方法，加强成本管控的信息化、精细化水平，增强企业内部控制能力。

（1）强化成本意识，创新管控理念。①树立成本效益理念。以成本效益为指引，使广大企业员工有着深深的管理意识，并将“增收增产、节能增效”的观念渗透到生产经营过程中，提高企业的效益。②强化全员成本管控意识。实施全员抓成本管理，各负其责。③全面落实生产经营活动各环节中的消耗支出，例如产品设计、物资采购、产品销售等环节，通过经济活动各方面的信息沟通，达到成本管控的目的。

（2）强化成本控制，深化推行切块管理。按照“人人头上有指标，个个都来做管家”的原则和精神，由董事长根据集团公司下达的经营指标，分解到两矿矿长，两矿矿长再将指标分解到各分管副矿长，副矿长再将指标向下分解到其所分管的科队，在全年的经营中，所有中层及以上领导层层负责，逐级把关，最后使材料和各項费用控制在合理范围。

（二）进一步完善xxx煤炭企业全面预算管理体系

全面预算管理体系区别于以往的预算体系，其实质就是数字化的企业战略责任的分解与控制。要深化推进预算管理制度的落实，切实提高运行效率，结合其核心理念和特征，深化和细分预算管理的工作，控制经济行为，以企业发展战略为基点，以市场需求为指引，建立科学、合理的全面预算管理体系。

（三）全面预算管理组织体系的优化

根据预算组织体系的要求，企业应设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理责任部门三级预算组织机构。 在公司总部设置预算管理委员会，直接对董事会负责。其次，董事长担任委员会主任，总经理任其副主任，成员由总会计师及部门负责人组成。委员会之下，设立预算管理办公室，主要负责预算的具体落实，其成员由生产、销售、财务、采购、人源等部门负责人组成，由总经理任办公室主任，公司财务部可用于其日常办公。由预算管理的责任部门负责保证预算的具体执行。

五、总结与展望

煤炭企业经营风险管控经过了多年的实践，积累了丰富的管理经验，也面临着新形势下诸多需要改进的方面，煤炭企业要想得到可持续发展就必须提升经营管理水平，探索适应形势和客观需要的有效经营管理方法已成当务之急。只有通过分析现状，加强经营管理，推动促进企业长足的发展，才能在残酷的市场竞争中占有一席之地。

本文从我国煤炭企业经营风险管控的实践出发，深入分析存在的问题，引入前沿的科学管理与经济发展理论，如全面预算管理理论、成本管控理论、精细化管理理论、绩效管理理论等，结合我国煤炭企业的实际情况，运用全面预算管理和绩效管理两大管理工具，构建出理论联系实际的经营风险长效控制机制。

参考文献：

[1]王峰.大型煤炭企业集团经营风险防范研究[J]煤炭经济研究，2008（1）

[2]薛希奇煤炭企业经营风险的防范与控制[J].科技创新导报，2009（2）.

[3]尹海燕煤炭企业经营风险分析及对策[J]山东煤炭科技，2009（5）.

[4]王正利等浅谈煤炭企业经营风险的预防与拉制[J].煤炭科技，2006（3）.

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