我国工程机械行业转型升级对其他制造业的启示
汇报，积极主动提出需求，充当企业“两化”融合的发动机。“徐工集团”已投入1亿元进行信息化整体提升工程，并计划未来连续三年每年将投入l亿元的信息化资金。2004年以来，“三一重工”的信息化建设资金投入每年均在4500万元以上。2008年8月至今，“中联重科”在信息化建设方面的累计投资已达2亿元“九五”以来，“柳工”信息化建设累计投入6000多万元。“常林股份”的新园区信息化建设投入1000多万元另外，在“两化”融合的策略上，我国工程机械龙头企业一般是分阶段有重点地进行推进。如，“徐工”的信息化整体提升工程共耗时15个半月，分三期完成：一期项目主要完成财务、人事、物资、销售、运行及资产管理等主要业务功能的转换和上线。二期项目主要完成“徐工科技”、“徐工建机”和集团本部ERP实施及上线。三期项目主要完成客户关系管理系统及租赁公司融资租赁管理系统的实施及上线，共完成PLM、ERP .MES、SRM、CRM、KPI等六大系统总计15个模块的推广和实施。三一重工”的信息化建设也分为三阶段：一是管理信息化，包括ERP、PDM及门户系统。二是产品信息化，包括产品研发设计的信息化和产品本身的信息化。三是制造过程信息化。
（三）组织变革是转型升级的“推动力”
组织变革是推动我国工程机械企业转型升级的重要力量。我国工程机械龙头企业在明确发展战略目标的基础上，一方面通过组织结构的调整来推动企业转型升级。如，“中联重科”在改制前，是一家国资控股的国有企业，改制重组完成后，产权结构变更为：国资、外资、管理层和员工共同参股，这样产权结构有利于充分调动管理团队和骨干员工的积极性和创造性，有利于企业机制和管理的改善。另一方面通过组织业务、流程等方面的变革来推动企业转型升级。如，“中联重科”于2006年首先进入融资租赁市场，2007年通过融资租赁实现超过5亿元的销售额，2008-2010年分别实现超过24亿元、94亿元和150亿元的销售额，融资租赁收入已占总销售收入的30%以上。另外，为提高并购效率，“柳工”设计出一套标准化的运营管理模式。按被收购企业的所有制，设计出国有企业、民营企业和合资企业等管理模式，并设计出标准业务流程、组织结构和信息系统，被收购企业“对号入座”，按相应管理系统进行改造，使其在最短时间内纳入“柳工”的统一管理。通过标准化的并购管理模式，“柳工”的管理水平实现了较大提升。
（四）产业集群和兼并收购是转型升级的“外动力”
产业集群发展对企业专业化协作、生产配套、物料运输及综合经济效益提高至关重要，是推动我同工程机械行业转型升级的重要外部环境。首先，我国工程机械行业产业集群发展是以龙头产品而姑龙头企业为核心组建的。如，在徐州市是以起重机、压路机、装载机和挖掘机等为核心产品；在长沙市是以混凝土机械、桩工机械、履带起重机及液压挖掘机为核心产品；在济宁市是以全液压推土机、摊铺机、平地机及压路机为核心产品。其次，产业集群发展均大力培育中小配套企业。如，在徐州市，有1000家企业围绕核心产品从事零部件配套和相关服务，工程机械所需的很多零部件均能实现本地供货另外，为应对工程机械市场激烈的竞争，我国工程机械企业通过资本运作的途径特别是并购方式，不断优化产业和市场布局。如，“中联重科”通过一系列兼并重组不断延长产品链。“柳工”通过兼并收购，在产品种类上，新增了多条产品线；在业务范围上，拓展了融资租赁、物流、再制造等领域；在生产布局上，新增了无锡、天津、安徽、印度、常州工厂；在国际营销网络上，新增了北美、拉美、欧洲、俄罗斯、中东、东南亚、南非、美洲等子公司。
（五）实施国际化战略是转型升级的“拉动力”
近年来，我国工程机械龙头企业在北美、拉美、亚太、欧洲等地均建立了比较完善的营销体系 为提高海外营销管理水平，“徐工”上线海外营销信息化平台CRM项目，“中联重科”在近80个围家建立了服务网点，为客户提供快速、优质的24小时售后服务和技术支持。同时，海外并购也是我国工程机械企业“走出去”的重要战略。如，“中联重科”通过对意大利CIFA的收购，借助CIFA在欧洲的技术和市场平台，迅速扩展了在欧洲及全球的业务。“柳工”通过收购波兰HSW公司，以HSW为平台在欧洲建立了高效的研发、采购、生产、营销及配件服务网络，迅速将“柳工”产品推向欧美高端市场。“三一重工”通过对德国普茨迈斯特的收购，既获得了“德国制造”产品标签，又获得了其在全球110多个国家的销售网络。另外，海外设厂是我国工程机械企业“走出去”的又一重要战略。如，“三一重工”于2006年11月投资6000万美元在印度孟买附近的普纳建设工程机械生产基地；2007年投资6000万美元在亚特兰大建设美国总部及生产研发中心；2009年投资1亿欧元在欧洲建设欧洲总部和研发生产中心；2010年投资2亿美元在巴西建设工程机械生产基地。
三、工程机械行业转型升级对其他制造业的启示
我国制造业转型升级涉及面广，从我国工程机械行业转型升级的经验看，推进我国制造业转型升级应重点从以下几方面着手：
（一）加强和完善企业技术创新体系建设
一是企业应明确自身的技术创新战略，包括自主创新、联合创新、引进——消化——吸收——创新等方式。企业应根据自身的优势与市场情况，选择适合自己的技术创新战略。在此基础上，企业创新资金、人力资源、组织体系、创新机制等均应服从和服务于技术创新战略支撑体系。二是建立多元化的技术创新资金投入体制。一方面企业应通过自有资金加大研发投入。另一方面政府应加大对基础性、共性的行业关键技术投入力度。另外，应鼓励风险投资进入技术创新领域，同时完善风险投资退出机制。三是建立健全企业技术创新组织体系。大型企业应建立技术中心或正式技术部门，再以技术攻关小组、创新小组等其他辅助组织作为补充；中小型企业应充分利用社会科技资源，通过技术联盟或多种形式的产学研合作，提高技术创新能力。四是建立和完善企业技术创新动力机制。企业技术创新潜能蕴藏在每名员工中，企业应关注员工的价值目标和追求，创新企业制度，加强企业文化建设，充分激发员工的技术创新动力。五是加强法制建设，加大对知识产权的保护力度，为企业技术创新创造公正、公平的外部环境、
（二）加快推进企业“两化”融合
一是在产品研发设计方面，为适应未来小批量、多品种、敏捷制造、柔性制造、智能制造、绿色制造等生产模式，加快推广计算机辅助设计、产品数据管理等技术，提高研发设计单元效率和研发设计组织效率。二是在生产过程方面，应积极推广计算机辅助制造、计算机辅助工程、计算机辅助工艺规划、计算机集成制造系统、柔性制造系统、计算机辅助质量控制等生产控制技术，实现产品设计、制造、测试、质量控制全流程信息化。三是在企业和行业管理方面，应在生产、经营、管理、决策等层次推广应用企业资源计划、产品数据管理、客户关系管理、决策支持等信息系统，促进企业流程再造和管理创新，促进企业资源优化和产业链合理化。四是在产品流通方面，应通过运用信息采集和跟踪技术、信息传输交换技术及信息处理技术，实现物流信息化，提高物流管理水平。
（三）加速企业组织变革
第一，应建立科学合理的组织变革程序。成功的组织变革过程要在论证阶段、设计阶段、方案评价与选择、变革准备和实施、变革效果评价与成果巩固等阶段间经历多次往复循环。第二，应构建合理的俎织变革实施路径，保证组织变革效果。合理的企业变革实施路径包括：准确把握企业战略，制定可视化行动目标；拟定组织变革策略，制定组织设计方案；设计组织能力体系；设计流程岗位体系；执行变革并及时调整变革计划。第三，在企业组织结构方面，应扩大管理幅度，减少层次，综合管理职能，进一步分权，提高组织的灵活性和效率。第四，在企业结构调整中，应加快建立现代企业制度，一方面要完善企业法人治理结构，重点优化企业股权结构，健全董事会、监事会的运作机制。另一方面要加强企业人力资源开发与管理，完善员工选聘、激励与约束机制，形成优秀的企业文化。第五，企业应积极适应制造业未来发展趋势，变革企业的生产组织体系，加快制造业与服务业融合。
（四）促进产业集群的发展
首先，应加大产业集群整合力度，做大做强龙头企业。通过市场方式整合优势资源，建立战略联盟，促进深度合作，实施低成本扩张战略，快速形成以产业链或资本为纽带的大型制造企业集团。同时，应鼓励核心企业实施差异化发展战略，进行错位发展，避免重复建设和同质竞争。还应加快建立核心企业交流沟通机制，提高合作效益，推动企业公平竞争、有序发展。其次，应改善集群中中小企业发展环境提高对中小企业重要性的认识，改善中小企业发展环境，重点是改善法律政策环境和融资环境。再次，应加强产业群文化建设，培育区域品牌。产业群中各企业是建立在共同地域文化基础上的，企业文化只有融入到产业群文化中，群内各企业才能避免恶性竞争，实现群内各企业既竞争又合作、分工协作的发展格局，提高整个产业集群的竞争力。
（五）鼓励企业间的兼并重组
一是兼并重组应发挥企业的主体作用，充分调动企业积极性，通过完善相关行业规划和政策措施，引导和激励企业自愿、自主参与兼并重组，防止“拉郎配”。二是应拓展企业兼并重组的融资渠道。企业兼并重组需有大量的资金支持，自有资金往往不能满足需求。一方面可尝试由银行为收购方提供非抵押贷款。另一方面可尝试由企业根据其信用等级发行一定额度的企业债券。另外，在支付手段上，除现金支付外，应鼓励上市企业以股权或其他金融创新方式作为兼并重组的支付手段，三是应注重兼并重组后的整合工作。兼并重组不仅涉及目标企业的员工、工会、管理层、客户、治理结构等资源，还涉及企业的文化融合。如果无法融入目标企业所在国的文化体系中，企业兼并重组后的经营往往困难重重，这住对海外企业并购中尤为重要。
（六）多渠道开拓国际市场
一是应继续推进出口市场多元化。一方面要巩固和扩大传统出口市场，包括欧洲、北美、日本等市场。另一方面要逐步扩大新兴出口市场，包括东南亚、俄罗斯、东欧、中东、非洲、拉美等市场。在具体实施多元化战略中，应针对不同国家和地区制定相应的外贸政策。二是应通过对外直接投资“走出去”对外直接投资不但能避开贸易壁垒，而且能带动相关产品出口。企业进行对外直接投资首先要有明确的闩标和发展战略。其次要大力培育核心技术，强化所有权优势，提高对外投资的技术含量。最后要积极实施本地化策略，包括经营管理本地化、人员本地化、工资分配本地化等。三是应抓住机遇，积极并购海外企业。受金融危机影响，发达国家的许多制造企业因经营效益不佳，急切需要寻找买主，并纷纷降低技术输出条件，这为我国企业实现海外并购提供了契机。四是有条件的企业应尝试构建海外资本平台。这样可提高企业国际知名度，为企业开辟新的融资渠道，为企业海外扩张提供资金支持，有助于提升企业国际化资源整合能力。
