论邮政储蓄银行网点转型发展策略（全文）

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　论邮政储蓄银行网点转型发展策略 邮政储蓄银行自成立以来， 业务种类不断增加， 网点功能不断丰富， 按照支行网点能力建设、 转型增效等一系列要求， 邮政储蓄银行支行网点的业绩得到了提升， 并逐步向商业银行转型。

　作为商业银行重要组成部分的邮政储蓄银行， 其改革与机制体制创新对整个县域经济的发展有着重大的影响。

　一、 实行经营转型是历史发展的必然 中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行， 不仅仅表现在覆盖面上， 更重要的是在经营方式上要有重大改变。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：

　1、 要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行； 2、 要依托于传统业务的优势做好经营转型工作； 3、 要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；4、 混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容， 不实行混业经营， 难以实现根本性转型。

　二、 必须建立完善内部考核机制 必须改变以产品为核心的考核体系， 建立以客户为核心的客户经理考核体系。

　其要点是：

　（1）

　要使客户经理按照“从客户到产品” 的思路去工作； （2）

　客户经理与客户一一对应； （3）

　客户维护是客户经理的主要职责； （4）

　客户维护的标准要具体化；（5）

　客户经理所负责的客户， 相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容； （6）

　要在 95580 中监测客户经理的服务质量。

　三、 建立邮政储蓄银行的产品创新机制 邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环节：

　需求的收集——需求的传输——需求整合——产品开发——推广应用——跟踪反馈——再创新。

　当前邮政储蓄银行的产品创新能力比较弱， 表现为：

　客户经理无收集客户需求的动力； 客户需求的传递渠道不畅通； 产品需求无整合。

　在产品创新上应做以下改进：

　1、 要依托市场和客户需求创新产品； 2、 客户经理应成为新产品需求的收集者和提供者， 此项工作应列为客户经理的主要工作之一， 并列入考核； 3、 客户需求的传送渠道要及时畅通； 4、 应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门， 由这个部门承担起产品需求整合的职责。

　五、 建立以市场为导向的人力资源管理机制 一切管理最终都是人的管理。

　对人的管理最复杂， 复杂的原因就在于人的管理的根本问题是调动人的积极性问题。

　所谓人力资源管理机制就是从约束与激励两个方面建立对人的欲望的管理机制， 使人既保持高昂的积极性， 又处于合理的水平， 保持一定的稳定性。

　建立以市场为导向的人力资源管理机制要从以下入手：

　1、 要引入市场用人机制。

　市场用人机制是一种双向互动的机制。

　用人者可以按照岗位需求在市场上挑选被用者， 被用者也可以挑选岗位， 用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘， 被用者也可以主动辞聘。

　其优越性主要表现在双向互动上， 可以让

　被用者有选择的机会。

　建立市场用人机制的关键在于程序的透明度和公开性。

　2、 要建立按岗招聘机制， 以岗定员， 按岗招聘、 按岗录用、按岗定酬、 按岗解聘。

　3、 要建立分层级的激励机制。

　应分操作、 专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。

　激励机制要根据市场法则建立， 由市场来决定。

　对高管人员和专业技术人员应建立股权激励机制， 并作为邮政储蓄银行改革的重要措施。

　4、 要建立用人退出机制和老职工的“退养机制” 。

　吐故纳新，激励鞭策， 使人保持高昂的积极性， 提高效率和竞争力。

　应规定：在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升的机会， 就要退出， 让出原有的工作岗位。

　而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。

　做到两个透明：

　即退出的标准、 程序要透明； 竞聘上岗的标准、 程序要透明。

　同时， 要建立退养机制。

　一是符合退出标准的人一定要退出； 二是对退出的人员要给予再培训的机会， 经过培训后给予重新竞聘的机会。

　三是可以竞聘下一级的岗位； 四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞聘上岗的人员要给出路。

　5、 要建立培训机制。

　邮政储蓄银行人员的培训应分层次。

　首先抓好高级管理人的培训。

　高级管理人是银行核心人员， 对高级管理人应该国内外结合起来培训。

　其次， 要进行职业经理人的培训。

　三要加强对操作员工培训。

　操作员工要实行标准、 规范的培训。

　除建立上述五个机制外， 还要为职员创造一个平等竞争的环境。

　竞争最能够激发员工的积极性和创造力， 把竞争机制引入人力资源管理， 才能产生互动， 才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效果。

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