医院全面预算管理论文-预算管理论文-管理论文
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一、医院实施全面预算管理的作用
（一）全面预算管理对医院的计划作用
通过全面预算管理可以使医院的目标和相关政策以数量化的形式呈现，促使医院合理组织收入、科学安排支出，对医疗市场的变化趋势和群众的医疗需求进行预测和判断，对有可能出现的问题和困难事先加以考虑，同时对医疗资源的用途进行规划，发挥最大作用，避免因资源短缺而影响医院的整体运营。
（二）全面预算管理对医院运营的控制作用
在预算的执行过程中，管理人员能够根据预算的目标对相关的经营活动进行控制，对于 目标的活动进行评估，并对不利于发展目标的行动采取措施予以纠正，做到事中控制；同时通过相关的绩效评价和信息的反馈，找出产生差异的原因，并对症下药，采取措施，使之有利于目标的达成，做到事后控制。
（三）全面预算管理对医院各部门的协调作用
医院的全面预算管理是使医院形成一个整体目标，并对其进行预算，包括了医院的各个部门，因此预算可以促使各部门不仅要考虑本部门的工作目标，同时还要考虑各部门之间以及与医院的关系，协调各部门的目标和活动。而且通过预算可以使每个部门和人员明确自身的工作目标，促进各部门之间的协调沟通，从而提高工作效率。
（四）全面预算管理对医院员工的激励作用
通过实行全面预算管理，不仅增加了管理透明度，而且使每个医务人员更加深刻的认识到自己对社会责任，使全院职工对社会及医院所倡导的价值标准形成统一的认识；预算是全院职工的智慧结晶，能使职工围绕预算目标努力工作，增强全院职工的凝聚力；分解的各个分预算目标则是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，调动员工的积极性。
二、全面预算的指标体系的建立和编制程序
（一）预算编制的计算方法
一般预算的方法主要分为定额计算法、比例计算法、标准计算法、比较计算法和估计计算法，每种计算方法都是适用于不同的项目，如比例计算法一般用于按比例掌握开支的预算，包括像养老保险、住房公积金、职工福利、科研费用和折旧费等费用的预算；而估计计算法则适用于无法核定确定数目金额或无规定标准的项目预算。在实际的预算中，常交叉使用以上计算方法。
（二）预算编制的方法
医院编制预算，传统的做法是采用“基数加增长”的方法，即以前一年的费用收支为出发点，在本年度对相关的费用进行适当的调整来制定本年度的预算，但是这种预算方法因只考虑业务扩大的科室情况，而忽略了业务缩小的科室情况，容易造成超额预算。考虑到零基预算的高要求、编制时间较长和工作量偏大的问题，为了使预算更切合实际情况，可采用滚动预算的方法。即在编制预算时，将年度细分为季度，并对第一个季度的每月进行详细的预算，以方便监督和执行，同时对其余三个季度进行大致的总额预算，到第一个季度结束时，根据第一季度的情况对第二个季度进行细分和修正，并列出剩下季度的总额，以此类推。
（三）预算目标的制定
导致医院预算系统运行效率不高的原因主要在于不合理的预算目标，而医院的预算目标主要是受医院的战略规划和预算的指导原则等因素的影响，因此制定预算目标必须制定好医院的战略规划，认真分析医院内外部的各种影响因素，明确适合医院长期发展的方向。因此，医院的预算应当符合医院的长期发展的目标要求，并以战略规划为框架。
（四）基本数据的确定
基本数据的确定主要包括预算时期的人员编制数、离退休人员数、医院的病床数、住院人数、出院人数、门急诊人次、住院及门诊的均次费用等等，根据这些数据来制定支出总预算、收入总预算、资金总预算、现金流量总预算、住院床日总预算和门急诊工作量总预算等。
（五）收入预算的编制
收入预算主要包括财政补助、上级补助、医疗收入、药品收入和其他收入。财政补助应根据财政部门核定的定额补助和专项补助进行编列，实行定额补助的医院，根据定员或基本数字，按补助标准进行计算编制，对实行定项补助的，根据财政部门确定的项目，逐项进行计算编制；上级补助则可根据主管部门和主办单位对补助款项的计划指标以
及取得计划年度内补助的综合分析等，进行合理预算；医药收入的预算可根据预测的门诊和住院人次和均次费用预算进行计算编制；药品收入可根据上一年度的每门诊人次以及每占用床日药费的实际收入，结合预算年度的业务量预计变动数计算编制；其他收入也可根据具体收入项目的不同内容采取不同的计算方法。
（六）支出预算的编制
支出预算则主要包括药品支出、医疗支出、财政专项支出和其他支出几部分。药品支出中的药品费支出预算主要是通过两种方法，一种是根据药品收入预算与国家规定的差价率编制，另一种是参考上一年度实际的药品差价率来合理的计算；医疗支出则是指在医疗过程中所产生的费用，包括了人员费、公务费、设备费用、业务费用以及其他的一些费用，支出预算应在参照上年实际支出的基础上结合预算年度的工作目标，充分考虑可变因素对预算的影响合理编制；财政专项支出则是根据具体的项目进行预算编制；其他费用支出同样是参考上一年度的实际开支情况，针对本年度可能产生的相关因素进行正确的预算编制。
三、全面预算管理的执行
（一）成立预算管理委员会
成立的预算管理委员会，成员应包括医院各部门的主要 员，其中财务科、后勤科、人事科、药剂科、医务科等部门的领导必须为管理委员会成员。医院预算管理的运行机制，不仅要求预算管理决策层直接介入预算管理的授权、预算管理审批等具体环节，而且要求决策层 将其作为医院的一项全面管理系统工程加以重视。
（二）建立相应的管理制度
医院的全面预算管理的执行，必须要有一个相应的管理制度体系作为支撑，使得医院各部门按统一标准执行。在制定管理办法时，医院应根据自身实际情况加以制定，制定出《医院预算管理制度》以及适用各部门的《预算管理实施细则》。
（三）严格执行预算管理
在医院执行预算管理的过程中，难免会出现诸如预算无用或预算死板的看法，从而严重影响预算的执行。因此医院在进行各项活动时，应严格按照预算办事，围绕预算的目标进行经济活动，必要时实施相应的制约措施。
（四）完善预算考评机制
建立和完善预算考评机制是保证预算管理不断进步且有效执行的手段。完善的预算考评机制，应当注意两个方面的内容，一是预算委员会要在执行预算过程中，对产生的正负差异进行主观和客观因素的分析，在必要时对相应期间的预算进行调整；另一方面是对预算项目所产生的社会效益、经济效益进行评估，总结经验，以提高管理水平。同时在进行预算考评时，应选择合适的考评办法，注意定量评价和定性评价相结合。
