打造特色内控体系,推进内控常态化运行

史迎春

摘要：发挥蓬莱港短、平、快优势，建设内控亮点，实现控制与效率最佳结合。通过内部控制自我评价，对加强组织管理，提高劳动效率和经济效果，改进业务程序，监督程序及控制风险等方面都起到了积极作用。

关键词：内控体系;内控亮点;内控

企业的内控制度是企业管理的必然产物，内控制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。蓬莱港结合公司实际，发挥自身优势，将内控建设与企业文化、公司战略、全面风险防范真正结合起来，建立具有蓬莱港特色的内部控制体系。

一、立足港口实际  探索内控工作新思路

内控体系建设是一项基础的、持久的系统工程，纵横贯穿、点多面广，将现代企业风险管理理念融入到企业管理的各个方面。如何探索出一条符合港口发展实际的内控工作思路，以打通各项管理环节，促进各项管理工作的程序化、规范化、制度化和标准化，使生产、经营和建设各管理环节都处于受控状态，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置，为实现公司战略发展目标提供合理保障。这些必须立足于公司的管控实际，这就决定了必须科学把握内控建设的火候——不能操之过急，也不能驻足不前。

结合港口发展实际，我们将内控体系建设工作划分为三个阶段。第一步：整合，用内控的方法论去整合公司基本管控资源，使各项管理体现公司现阶段的发展实际，使各项流程运转顺畅，职责明晰，重点突出，以合规目标为主建设内控体系;第二步：凝练，基于内控的视角，对公司所有业务流程、管理环境进行深入剖析，对关键流程或环节进行全面分析，去伪存真，精简压缩，总结提炼，以管理目标为主建设内控体系;第三步：提升，就是在前两步的基础上，基于港口发展战略，深入革新各项管控流程，使各项管控举措紧紧围绕着“价值创造”这一终极目标而不断完善和提升。

二、建设内控亮点 打造特色内控体系

（一）培育积极的内控文化

内控的关键在于人，公司非常重视全体员工的共同参与，首先从提高全体员工风险管理理念入手。在内控建设的起始阶段，部分员工对内部控制不太了解，存在着各种误解，有的认为内控就是“紧箍咒”，是一种变相的监督，有的认为内控等于再加一道环节，增添了工作负担。公司为此开展了多次培训，通过内部刊物，电子大屏幕等载体不间断刊登内控建设的相关知识，及时把集团公司内控建设的指示精神传达给每位员工，并成立了以公司总经理任组长由各部门负责人和业务骨干组成的内控领导小组。这样的组织设置将员工作为内控的建设者，而不是内控的被动接受者，从而提高了员工的积极性，减少了内控建设中的阻力。

（二）发挥短、平、快优势，实现控制与效率最佳结合

蓬莱港的经营管理有其自身特点：公司职工特别是管理人员少，但经营管理的外部环境复杂、头绪多，且业务范围覆盖广，涉及经营、工程、客运、装卸、拖轮、代理、理货等业务。在经营管理工作中，近几年来，蓬莱港公司充分发挥了其短、平、快（即流程短、管理平、决策快）优势，在确保企业效益稳步增长的同时，保持了企业运转的高效率。

在抓好内控建设的同时，如何处理好控制成本与效益的平衡关系？如何处理好控制与效率的平衡关系？充分发挥好蓬莱港经营管理短、平、快优势，是公司内控建设的主要任务。按照成本效益原则处理好控制系统完备程度与效益的关系问题，在完善内部控制机制与内控控制成本之间寻找一个平衡点。在不增加机构、人员的情况下成立相应的项目管理小组，加强业务管理及具体的流程管理，如：招标采购小组、成本管理小组及具体的业务流程控制小组等。

（三）长短企业内部控制流程相结合，制定特色内控体系

制定适合企业自身的控制强度和内部控制体系，确定科学的控制点，以取得控制与效率的最佳结合。

1、紧紧围绕企业内外风险控制点，提高风险应对能力，做好风险控制关键点流程的细化。在做好风险的识别、分类、评估、排序的基础上，能够有效识别企业运营过程中的关键风险点、关键控制点和控制点的关键流程，并围绕关键风险点细化管控流程，同时建立风险预警、风险管理的长效机制。如：建设工程财务管理、经营合同管理、作业票及劳动定额管理、價格管理、成本费用管理、收入结算管理、招标比价管理、预算管理、基建项目管理、绩效考核管理、货物的商务管理等方面，应该对各程序中的关键风险点、关键控制点和控制点的关键流程进行具体细化。

2、弱化非风险点的管理控制，缩短控制流程（减少流程环节、压缩流程、缩短控制链条），提升企业运作效率，体现效率与控制的平衡。

3、完善的支撑体系能够很好解决短流程与控制风险的矛盾。通过强调控制环境、管理基础等支撑环境，解决短流程与控制风险的矛盾，提升企业运作效率，体现效率和控制的平衡。一方面建立“创新型、节约型”企业文化软环境，另一方面完善招标采购管理、预算管理等基础管理制度硬环境，为实现缩短业务控制流程提供硬支撑。

4、风险识别、评价是一个动态的过程，为应对变换的市场环境，要突出内部控制设计的动态性，解决动态固化与动态发展之间的矛盾。

5、提高授权力度，在企业高变革、高成长环境下，保持相当的灵活性和创造力，发挥下级积极性。并在授权同时，提高监督能力。通过建立指标预警机制，促进信息沟通机制，评价考核机制，加强授权及内控风险环节的监督。

（四）推进内部控制信息化，确保风险控制的高效运行

信息化建设是落实内控制度最有效的手段，是集团公司内控建设的中期目标。2012年，基于管理资源整合视角的财务信息化系统开始建设，集团公司对信息化建设做了统一规划管理，主要的目的就是解决系统整合和集成问题，真正做到信息共享，同时，以此固化内控管理流程。2012年末完成新财务软件的初始化及试运行工作。

在内部控制信息化推进过程中，重点是抓好风险控制。公司自2011年10月份开始，与集团公司信息办联合开发《货运管理信息系统》，保障风险控制措施的高效执行。在信息系统中，一是将公司的各类业务流程固化在信息系统中，通过对合同、客户提货指令等重要业务资料进行统一录入和保管，并转换手工记帐模式为电子记帐，建立起人机互动的业务管理模式，进一步规范业务人员的操作行为，提升公司的管控水平。二是强化风险控制，通过信息系统加以防范落实。对于货物发运风险，要求统一在系统中建账，并统一保管客户放货指令，保证每笔发运业务都在系统中有清晰记载和轨迹，同时为管理人员审核检查提供了快捷、方便检查依据。三是通过信息系统，将业务、财务、合同等业务各环节的信息处理过程，整合到一起，使各个部门之间的信息不再是信息孤岛，按照计划安排。同时使管理层能及时掌握合同执行、港口相关费用收取、收入预算执行情况的动态变化。

三、开展自我评价  推进内控常态化运行

内部控制自我评价是为了客观反映企业内部控制的总体情况，完善和优化内控系统，及时发现内部控制的缺陷和薄弱环节，以达到加强管理、堵塞漏洞的目的，从而提高企业的抗风险能力，提高企业的管理水平和经营效益。积极配合集团公司各部门组织的专业评价，充分做好专业管理系统的对接工作，做好专业系统的风险控制工作。积极配合好综合评价和内审评价工作，通过内控评价工作，为内控运行提供持续的动力，实现内控工作机制的不断完善和发展。

在提高内控和风险管理有效性的道路上，企业只有起点，没有终点。内控体系建设是一项系统工程，也是企业管理的一项基础工作，内控规范的落实，是企业现有管理体系的传承和创新，而不是一种弃旧迎新的革命。要想内控工作真正落地，就得将内控建设与日常工作紧密结合起来，与企业管理紧密融合起来，建设具有蓬莱港特色的内控体系。

猜你喜欢内控体系内控基于全面预算管理的煤炭企业内控体系的构建财会学习(2018年29期)2018-10-23基于财务风险管理下的文化传媒企业内控体系构建管理观察(2018年9期)2018-05-21以全面预算管理为核心的内控体系的构建中国集体经济(2018年1期)2018-01-15国有企业会计管理与信息化管理的融合中国集体经济(2017年34期)2017-11-27金融企业财务内部控制研究财会学习(2017年16期)2017-09-02关于商业银行内控合规文化建设探讨中国经贸(2017年10期)2017-06-09构建高校内控体系思路与方法分析现代商贸工业(2017年10期)2017-05-19中小企业自行开展内控体系建设实践探讨商业会计(2016年23期)2017-02-22高等学校内控管理的现状及分析中国管理信息化(2017年1期)2016-12-29科研事业单位财务内控管理制度建立的考量研究中国总会计师(2016年9期)2016-11-12

推荐访问:内控 常态 推进