关于集团化管控下培训业务“4+4+1+1”工作重点的解读
纪斌 王琪蘋
摘要：培训业务的有效开展，是进一步加强集团业务能力，提高队伍整体水平，更好的为客户提供专业服务的必要条件，本文将针对集团化管控模式下培训业务的工作重点，介绍“4+4+1+1”理论。规范各项培训管理工作，确保相关工作能够科学、规范地运行，强化集团化管控模式下人力资源部的制度权威。
关键词：培业务训 体系建设 人才培养
针对集团化管控模式下培训业务的工作重点，介绍“4+4+1+1”理论，即：四大体系、四大重点人才培养工程、一大品牌，一大系统。具体如下：
一、“四大体系”
培训体系建设工作是开展一起培训的重中之重。所谓的四大体系，包括：培训制度体系、培训课程体系、培训讲师体系、培训支持体系，其中，培训制度体系是开展各项培训工作的基础，培训课程体系是灵魂，培训讲师体系是载体，而培训支持体系则是开展各项培训工作的有力保障，是提升培训工作水平的重要条件。
1.制度体系：编撰《集团培训管理手册》
培训制度体系，主要是为了规范各项培训管理工作，确保相关工作能够科学、规范地运行，并强化集团化管控模式下人力资源部的制度权威。
未来，首先应着重进行制度体系建设，采取内部研讨、外部对标、交流学习等方式，尽快编撰《集团培训管理手册》，主要内容有：培训管理程序，培训活动管理与效果评估指南，培训师的管理规定，培训课程开发与采购管理规定，委派培训管理规定，培训档案管理规定，培训费用管理规定，员工职业生涯发展与管理规定等。
2.课程体系：建立品牌课程和巡回演讲机制
只有确定了科学合理的培训课程和内容，才能保证所开展的培训是有用的，才能从根本上保证培训的效果，达到通过培训满足企业对人才培养的需求。培训课程体系建设主要包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估等内容。
为适应集团化管控模式下企业发展的需要，建议以集团化运营、子分企业运作为主题，着力打造3-5门相关的品牌课程，在集团内部大范围地推广，开展不低于5次的集团巡回演讲，深入子分公司进行培训，以提升集团及子分公司核心经营管理人员的管理和业务技能水平。
除因集团发展所处特定时期、特定环境所引发的特殊性培训需求外，未来，集团课程体系建设的重点应是尽快进行关键岗位胜任力模型的搭建，并进行核心人员的胜任力评价，在此基础上，以提高核心人员岗位胜任力为出发点进行更有针对性的课程体系开发，以便使培训更有针对性，摆脱“培训形式主义”的固有印象。
3.讲师体系：搭建内外部结合的讲师队伍
培训讲师体系和培训课程体系是密不可分的两者，好的培训机构，培训讲师体系建设和培训课程体系建设一定是相辅相成、齐头并进的。
培训要做的好，离不开专业的培训讲师，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。因此，搭建集团内部的培训讲师队伍，搞好培训讲师体系建设至关重要。
培训讲师体系的搭建，既不能唯外部聘请论，也不能唯内部选拔论，一定要尊重现实，注重实际，认清集团内训师建设工作现状，以适应集团培训发展为出发点组织搭建。
起步阶段，建议以内外结合的方式搭建集团培训讲师体系，确保培训质量的基础上降低培训成本：子分公司层面，以内部讲师为主，首先对前期集团内训师专项培训的成果进行有效转化，组织内训师在子分公司层面开展不低于16小时/年（仅供参考）的实战教学，并在年底进行考评认证;集团层面，以外部培训讲师为主，甄选10位左右外部独立讲师搭建外部培训讲师智囊团，并建立内外部讲师的无障碍沟通机制，指导集团层面的优秀内训师，逐步提升集团内训师的水平，为逐步搭建内训师为主的培训讲师体系奠定基础。
4.支持体系：完善线上学习平台功能并开展培训条线培训及经验分享
要尽快开发上线集团内部的移动端学习平台，并设计好平台的功能模块，同时，在未来EHR系统上线之后，做好与EHR系统的实时自动更新对接，并开发移动端学习平台关于组织及个人培训数据统计功能，为培训成果的广泛使用提供数据支持。
打铁还需自身硬。要注重集团人力条线人员的业务技能水平提升：对外，要开展必要的专项培训、组织先进企业和同行企业间的对标学习、订阅专业的前沿期刊杂志;对内，务必要以现场会议的形式，借例会的机会定期开展集团及子分公司间的交流互动，为相互间经验分享、技巧传授提供平台，并进一步提升人力团队的凝聚力。
另外，要活用宣传渠道，在集团OA系统开设集团培训资讯专栏，定期发布集团培训工作动态，形成全员关注培训的舆论氛围。
二、“四大人才培养工程”
集团化管控模式下，集团与子分公司的职责划分十分重要，它决定着各层次实施主体是否能“集中精力办大事”。建议，集团人力资源部重点管控以下四大人才，开展“四大人才培养工程”。
1.“四大人才培养工程”之一：新员工
此处新员工，特指集团及子分公司新招聘的应届本科以上学历大学生。
应届本科以上学历大学生招聘，目前由集团和各子分公司配合完成。大学生对集团的了解局限于招聘时的图文介绍，缺乏对集团整体的直观认识。
建议，集团借鉴其他企业做法，加大对新员工培训的管控，采取子分公司為主、集团为辅的模式：每年，由集团统一组织2-3天的新员工综合性入职培训，注重集团历史、发展成就、企业文化、未来规划等方面内容，之后由子分公司组织规章制度、工艺流程、技术技能等方面内容的培训，以强化新员工对集团的整体认识，增强其对集团的归属感和荣誉感。
2.“四大人才培养工程”之二：后备干部和中青年干部
后备干部和中青年干部，特指列为重点培养对象的集团部门高级业务主管级干部、子分公司总经理助理及中层正副职级干部。
此类培训，目的在于建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供人才资本支持。针对后备干部和中青年干部的培训，除了常规的定期业务培训外，建议多措并举，采取培训形式更多样、培训内容更全面的方式方法，包括：建立后备人员专职导师制、负责专项工作、实行后备人才定期谈话和交流制度、岗位交流锻炼、内部兼职锻炼、干部挂职锻炼、列席公司重要会议等。
3.“四大人才培养工程”之三：中层干部
中层干部，特指集团部门正、副职级干部及子分公司中层副总经理级及以上干部。
中层干部培训，注重提升中层干部的执行力、团队管理能力和业务管理技能，以全面提升中层干部的领导力和综合管理水平，促进组织绩效的提升，为集团的持续发展提供干部保障。
中层干部的培训，可采取机动、灵活的培训形式，短期制、小班制、多期巡回制等，充分考虑领导干部的时间安排。
4.“四大人才培养工程”之四：高管干部
高管干部，特指集团总经理助理级及以上干部。
开展“四大人才培养工程”，前提务必要做好每类人才的精准识别，并与子分公司做好职责界定，避免培训受众的重叠和资源的浪费。
三、“一大品牌”：集团人才发展特色品牌
培训项目是企业人才发展体系中的核心部分。如果将培训项目命名融入到培训乃至整个企业的人才品牌建设体系中，必然会有更持续、更广泛的品牌影响力。国内外已有诸多成功的案例，如：TCL大学的“鹰”系项目（雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰）;中广核大学的“白鹭计划”（破壳、助跑、展翅、翱翔）;银联支付学院的“航”系项目（起航、引航、远航）;腾讯学院的“龙”系项目（飞龙、潜龙、育龙）;中兴蓝色领导力（蔚蓝、火蓝、深蓝等。这些培训项目不仅在企业内部产生积极的影响，也为企业培训品牌建设塑造了良好的形象。
培训项目的命名是培训品牌建设中至关重要的环节，命名的过程本身也是对培训项目品牌内涵的再次延伸。
给培训项目命名看似简单，其实包含了很多内容，需要对项目高度总结，对内容提前梳理，还需要吃透企业文化理念，同时还要注意名称要尽量简单，通俗易懂，符合用户的认知，方便理解和记忆，切忌为了标新立异而名不符实。
四、“一大系统”：员工职业生涯发展系统
建立以集团全体员工为基础，以业务骨干及以上人员为重点的职业生涯发展系统，借助现代化管理手段和管理工具，为每名员工建立培训档案和集团内职业发展规划，制定与职位晋升相关的必须参加的培训项目列表，从而为建立员工的职业生涯发展通道打下基础。
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