成长期民营企业的组织设计和管理
张葛亮
摘 要：非公有制经济是我国国民经济中重要的组成，而民营企业是非公有制经济的主要表现形式。在经济体制不断改革的过程中，民营企业逐渐发展为民营企业集团，但是在发展的过程中受到多种因素的影响，在不同的发展阶段也出现了各种各样的问题，尤其是对于成长期的民营企业来说会面临各种各样的矛盾和挑战。鉴于此在文章的阐述中主要围绕成长期民营企业的组织设计与管理的相关内容进行深入的分析和研究，以此来提升民营企业的整体竞争力，同时有效地促进我国民营企业的健康可持续发展。
关键词：成长期;民营企业;组织;管理
我国民营企业在近年来得到了飞速和长足的发展，而在民营企业发展的过程中其隐藏的问题也逐渐显现出来，多数的民营企业在经历过创业初期的成功发展之后没有及时调整自身的组织结构和管理模式导致对内外部环境的变化难以适应，造成了倒闭或破产。民营企业已经成为国民经济中不可或缺的一部分，在社会稳定发展中起着非常关键的作用，因而在现阶段要加强对成长期民营企业组织设计与管理的重视程度，以此来保障成长期民营企业的稳定发展，同时也为我国国民经济的稳定增长打下坚实基础。
一、成长期民营企业发展中面临的困境
1.重业务轻管理
在创业阶段，企业一般是以市场需求和产品为导向，多数的民营企业在发展的过程中往往是以市场开拓为主，没有重视到管理在企业发展中所起到的决定性作用，且在该模式下所产生的负面影响会因为业绩较高不会出现。而当民营企业进入到发展阶段之后，企业将要从经验管理逐渐转向制度化的管理，企业内部的组织管理也要发生相应的改变，人力资源管理部门也要由之前的人事管理逐渐向人力资源业务合作伙伴进行转化。在人力资源管理工作开展的过程中，由于不直接创造价值，导致了企业的领导者对其的重视度不足，一直将业务部门放在发展的首位，如果在人力资源管理的过程中和企业既有的运作风格发生一定的矛盾，将会出现人治大于法治的现状，企业的领导者会率先打破制度。因此导致人力资源管理部门难以发挥实质性作用，对于成长期民营企业的发展也将难以充分地发挥其作用和功能。
2.重使用轻培养
就民营企业发展的模式进行分析，多数的民营企业在发展的过程中过于追求短期利益，缺乏长远的发展目光，很难就企业长远的发展战略对企业的发展进行深度剖析。具体分为几个方面：首先，在人才的使用方面，没有严格地遵循科学人才规划，一是培养机制存在问题，难以满足时代和企业的发展需求，二是部分的员工身兼数职，长时间和高强度的工作容易让员工产生疲惫的心理，进而出现人才的流失。其次在人才的培训方面，对于成长期的民营企业来说，长期性和系统性的规划对于企业的发展非常的重要，但是就现状来看，部分的企业并没有制定较为完善有效的人才培训计划。多数的民营企业领导者在经营管理的过程中过于重视企业的发展，忽略了员工发展的重要性，对新生力量缺乏培养，在对员工进行培训和开发的过程中希望短期就能够收获成本，而在短期看不到效果的情况下会逐渐弱化对其的重视，这对于成长期的民营企业来说存在较大的问题，久而久之会对员工的综合素养和个人发展造成一定的影响和限制，员工的忠诚度、归属感以及成就感更是无从谈起，造成了流失率较为严重。这样的情况会导致民营企业难以留住有能力的骨干人员，会造成关键岗位空缺的状态，导致企业陷入了招聘——流失——再招聘的不良循环当中，对民营企业的经营管理水平造成了一定的影响和限制。
3.重约束轻激励
对于成长期的民营企业来说，在管理方面较为常见的问题是管理过度和管理欠缺并存。在管理工作实际开展的过程中，民营企业领导者的个人能力较强，但是在管理方面其意识和理念较为落后，通常是借助硬的制度来约束员工的行为，忽略了员工需求的多样性以及制度的适用性，也缺乏相关的企业文化理念认同，久而久之会对员工的情绪造成一定的影响，导致员工工作的积极性不高。此外在以制度为导向的企业经营管理中，部门之间的沟通协作能力较差，彼此之间相互推诿，由此导致了人力资源的功能效率较低，难以发挥实质性作用。其激励的行为较为单一。目前多数的民营企业制定了一系列的薪酬体系和考核评价机制，但是多数的民营企业所采用的是低底薪和高提成的薪酬体系。尤其是在考核评价的过程中，多是以员工的实际效率作为主要的评价标准，这样的方式具有一定的主观性，也会进一步激化员工和员工之间的利益矛盾冲突，从而导致恶性竞争情况的出现，对公司的经营管理造成负面影响。除此之外相关部门的负责人多是采取放养式的管理模式，没有切实地关注和重视到员工的实际需求，仅是对表现较为突出的员工进行有效的激励，也仅是以考核的结果作为评价员工的关键指标，由此对员工的积极性与创造性造成了一定的影响和限制。
4.重集权轻授权
在成长期民营企业发展的过程中集权管理是普遍存在的问题。在创业发展时期民营企业将人、财、事和物的发展归为一身，但是在企业进入到成长阶段之后，创始人在思维惯性和行为惯性的作用下，担心授权会导致企业的发展失去管控，仍旧沿用传统的一言堂管理模式，用个人的权威和惯性来处理较为复杂的人事问题，没有形成较为有效的分工管理机制，无论是在本人还是给公司都会带来较大的压力和负面影响。在管理的過程中，民营企业的领导者不习惯授权，对于中层管理者的自主决策也不太放心，对部门的管理介入较多，中层管理者将难以发挥自身的主观能动性和创造性，不能有效地激励和调动下属，长此以往将会导致民营企业的中层管理者难以发挥自身的作用和价值。具备创新精神的人才在受到这样的压制之后也难以脱颖而出，专业性职业性较强的人才难以引进也难以留住。中层管理未能在公司形成有效的合力，进而对公司的发展造成了一定的影响。
二、成长期民营企业组织设计存在的问题
1.职能设计不平衡
职能设计是以企业经营职能和管理职能为设计内容，职能设计的合理性会对企业的发展产生直观的影响，而就现阶段职能设计的现状来看，还存在部分的问题，需要进一步地进行调整。民营企业多为家族式管理模式，在岗位设计中通过家族成员地位的高低来安排职位的高低，在初期阶段的企业发展中，这种模式能够适应和满足企业的发展需求，但是对于成长期的民营企业来说，职能设计的不平衡就会直接影响到企业的发展。此外在员工的培训方面，往往是在年底匆匆进行，其效率受到了一定的影响。
2.组织框架不科学
企业组织框架设计包含管理跨度和管理层次的设计以及结构类型与职权的设计。首先，对民营企业的管理跨度和管理层次的设计进行分析，目前民营企业多是采用管理跨度较小和管理层次较多的设计模式，而这种模式对于高新技术产业，尤其是成长期的民营企业来说，需要从业者具备较高的专业素养。此外较多的管理层次会给底层的员工带来一定的压力，从而造成离职率的升高，给企业的发展带来了一定的损失，企业的组织节奏稳定性也会因此受到一定的影响。其次，分析民营企业的组织类型，企业有两种组织类型，分别是宝塔型组织结构和扁平型组织结构。这两种类型的组织设计优缺点较为明显，在企业经营管理的过程中只有选择较为合适的管理方式才能够真正地促进企业的发展和进步。最后，就民营企业的职权设计进行设计，相对于国有企业来说，多数的民营企业在决策执行的过程中更为快捷和高效，但是对于决策权的参谋职权和职能职权的界定是非常模糊的，受到管理模式的影响，多数民营企业并没有参谋职权和职能职权，往往是由管理者自己做决定，或者是以家族式管理模式为主的民营企业由家族核心成员做决定。职权职能的缺失也就代表着许多的职能在对外关系上组织效率较低，如法律事务、质量管理以及专利管理等多个方面。尤其是在决策权方面，对于成长期的民营企业来说，决策权高度集中，下放权力有限的情况下，会使得高层管理者之间的权利关系分配不明，也在一定程度上增加了企业核心技术机密泄露或资金外流的不良现象，对企业的发展造成了一定的
影响。
3.组织类型局限性
民营企业多是以职能式的组织结构为主，这种组织结构的规模较小，组织类型较为单一，局限性较大。职能式组织结构在实际执行的过程中有较为明确的缺点，因严格的专业划分，在实际执行的过程中员工都是从自身专业和部门的发展进行考虑，忽略了企业的整体目标，部门之间的沟通也较为困难，由此导致观点难以被贯彻落实。就整体的组织环境进行分析，缺乏一定的灵活性，难以适应外界的环境变化。
三、成长期民营企业组织管理的优化策略
1.转变管理理念
在组织管理工作实际开展的过程中要转变现有的思想观念，强化对人才培养的重视，尤其是在管理的过程中，以人才为核心，真正地重视人才并培养人才，树立正确的人才资源管理观念，将人才资源管理作为企业长期发展战略中的一部分。另外在发展的过程中还要构建较为科学的人才资源管理模式，实现组织结构的扁平化管理，规避传统模式中存在的盲目性和随意性，为管理效率的提升提供有效的保障。此外还要从企业长期发展战略布局上进行考虑，要切实保障人力资源需求和供给机构的平衡，通过人力资源的引进、培训与发展形成合理的企业人才梯队，有效地提升企业对人才价值的认可与重视，实现人才资源管理的动态适应。除此之外，在企业发展的过程中，企业的相关领导者要正确地认识人才资源管理部门在企业发展中所起到的决定性作用，让其参与到公司战略发展的决策的当中，成为核心管理当中的一部分，才能充分地发挥人才资源管理在企业发展中所起到的决定性作用，为人事管理到人力资源管理职能的转变提供有效的保障，奠定坚实的
基础。
2.注重培养机制
对于成长期的民营企业来说，人才培养机制在企业的发展中也起着决定性作用，良好的人才资源内部培养机制能够充分地调动员工的积极性，提升员工的忠诚度和归属感，因而在现阶段要加强对人才培养机制的重视。首先，促进内部员工的培养，内部的员工对企业的业务非常的熟悉，因此在培养的过程中要注重提升员工的管理手段和水平，确保其能够与企业的发展同步，从而激发和调动员工的工作潜能，提升工作能力。其次，从长远的发展战略不断地补充人才，实现人才的外部引进。尤其是高级人才，重视员工职业生涯的开发，加强对培养的重视，以此来增加企业对人才的吸引力。再次，针对基层管理人员要制定精细化的人才培养方法，通过个性化和针对性的人才培养措施帮助员工促进自我专业能力的提升，也为管理人才的储备提供了有效的保障。再次，制定人才继任计划，即是做好人才的储备管理，帮助员工树立明晰的职业发展方向，将其与企业的发展进行结合，为企业管理层人才储备和管理团队的连贯性提供有效的途径和方法。最后，要明确人才资源管理部门在企业发展中的地位，通过各业务部门有关人力资源方面的管理介入为其提供专业性的支持与帮助。
以我司为例，我司有完备的人才培养体系，重视职场新人的培养和发展，公司针对优才、英才、慧才及帅才设置有不同层级的培训课程，通过高标准的培训提升员工的职业素养、专业技能、管理水平及发展潜能。除此之外公司为了满足员工的多元化发展，职位晋升采用双通道体系，分为管理序列和非管理序列，非管理序列又分为研发序列、工程序列、营销序列和专业序列，充分地满足了员工的多元化发展。
3.强化激励制度
为了充分调动员工的积极性和主动性，留住核心员工，民营企业要加强对绩效体系的改进和完善，通过科学化、合理性激励制度的建立使其充分地发挥自身的作用和价值。尤其是對于快速成长期的民营企业来说，在激励机制制定中还要兼顾业务标准化和灵活性的特点，结合企业实际情况与员工的不同特点制定薪酬激励体系。在其制定中要基于员工的实际需求和职业规划，将其与员工的贡献与待遇有效结合。与此同时还要注重物质奖励和精神奖励的双重结合、长期激励与短期激励的有效融合，通过这样的方式进一步促进沟通与反馈机制的联系，强化员工动态与绩效的结合，改变定期考核的习惯，形成良好的绩效管理机制。此外对于企业发展做出突出贡献的员工来说，可以制定长期的激励机制，通过股权计划、期权以及年薪制这样的方式提升员工的忠诚度和归属感，有助于企业打造持久的竞争优势。
以我司为例，公司为员工提供有市场竞争力的薪酬，除了国家规定的五险一金，公司为员工提供了交通补贴、通讯补贴、餐饮补贴、补充医疗保险、奖励年休假、年终奖、及时激励奖及股权激励等多元福利。通过一系列奖励政策的制定能够充分地调动员工的积极性与创造性，真正地发挥激励制度的作用和价值，为企业核心竞争力的提升提供了有效的保障，奠定了坚实的基础。
4.塑造企业文化
企业文化建设是民营企业经营管理中最为关键的组成部分，也是实现企业文化与人才资源管理的有效融合，能够为企业构建可持续发展的生态环境。因而在企业组织管理优化的过程中要加强对企业文化建设的重视程度，从而来有效地引导企业与员工的良性发展，促进人才资源的开发和管理，为企业的发展提供有效的保障。从本质上进行分析，企业文化对人才资源开发与管理具有一定的导向和激励功能，能够为企业员工提供良好的发展条件，从而有效地提升员工的责任感和凝聚力，为企业组织结构体系的变革与发展提供有效的保障。在企业文化建设的过程中，民营企业家需要适应规模扩大和业务扩展的实际需求，改变传统过程中集权式的领导方式，构建科学合理的现代化企业制度，并引进职业经理人，明确职业经理人与创始人之间的权责分工，利用授权和分权的方式下放管理权利，从长远的发展规划进行分析，组建有效的中高层管理團队不仅能够有效地减轻领导者的压力，为民营企业良好的发展也提供了较大的帮助，无论是在政策的制定还是在执行效率提升方面都发挥了较大的作用，为企业核心竞争力的提升提供了有效的保障，奠定了坚实的基础。
5.健全各项职能
在成长期民营企业发展的过程中也要结合自身的实际情况加强对技术研发部门的重视，构建与企业发展相符合的市场营销体系。尤其是要加强对人力资源管理的重视，充分地关注到员工的实际需求和潜在需求，构建较为合理的薪酬体系，以此形成稳定的人才体系，为民营企业的发展提供人才保障，强化人才储备。除此之外还要适当地调整企业资产的经营职能，允许资产经营多元化的出现，将产品与资本的经营纳入其中。总的来说，对于成长期的民营企业来说，要不断地健全各项职能，要具备长远的发展目光，明确民营企业长期的战略发展目标和重点，在职能的设计方面充分地体现出关键职能的中心地位。
6.设计组织框架
对于成长期的民营企业来说，在组织框架设计的过程中，不能一味地仿照成功企业的组织框架，应当在此基础上结合企业的实际发展情况设计合理的组织框架。如果民营企业属于高新技术产业，其行业工艺较为复杂，那么就需要从业人员具备较高的专业素养，而在组织框架进行设计的过程中，要重视管理层次和管理跨度，确保管理上下层的信息沟通无障碍，避免因信息沟通的问题对产品的质量造成一定的影响。
7.适度分权集权
适度分权和合理集权对于成长期民营企业的发展非常的重要。因此对于成长期民营企业来说，要建立较为明确的股权设置，实现企业产权明晰和权责分明。对于成长期的民营企业来说，在执行重大决策时要通过多元化的股权监督，实施强行参谋制度，为决策层提供足够全面的信息，在不影响企业命令贯彻的前提下，通过专业职能职权的设立为企业提供支援性服务，促进其健康可持续发展。
四、总结
对于成长期的民营企业来说，所遇到的挑战多数是前进中存在的问题，而前进中存在的问题则需要通过改革的方式进行解决，以企业实际存在的问题为核心不断地进行改革创新是解决问题的基本原则和出发点。与西方国家的民营企业相对，我国的民营企业是在特定的历史条件下逐渐发展起来的，使得多数的民营企业表现出一定的非正规性，鉴于此，对于成长期的民营企业来说，要加强对组织设计与管理的重视，真正地实现规范化的组织设计与管理，促进民营企业的健康可持续发展。
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