我国服装行业存货管理分析

摘 要：近年来，我国服装业的存货管理没有与经济全球化和信息技术同步发展，造成存货管理存在大量积压，高额仓储保管费用和企业盈利能力降低等一系列问题，中国服装企业的发展受到制约。因此，解决我国服装行业存货管理的问题已迫在眉睫。本文以我国服装行业存货管理为研究对象，探究其存货周转迟滞的原因，并相应给出优化建议。

关键词：服装业;存货管理;信息平台

一、引言

服裝企业是自改革开放以来，我国最早成长起来的一批工业企业。长久以来，服装企业利用中国的人口红利和政策优势，逐渐占据了世界市场的大部分份额。近年来，随着信息技术和全球化的快速发展以及我国经济结构的转型换挡，我国服装业迎来了前所未有的挑战。大量的存货，非但不是宝贵资源，相伴而生的有高额的存储成本以及因存货过时风险产生的间接损耗。在国家去库存政策的宏观指引下，我国服装企业纷纷采取措施响应号召处理大量积压的存货，他们大多采取打折促销的手段，这种方式虽然在一定程度上形成资金的回流，但会对当季正价产品的销售造成冲击，同时还会降低品牌价值。然而，与中国服装企业这种大量库存相反的是，国外的服装业同行以其高超的存货管理技术创下了零库存的行业神话。因此，探讨我国服装行业存货积压的成因，并提出相应的解决方案将具有现实意义。

二、服装行业存货管理现状及成因分析

1.服装行业的发展历史

我国是拥有14亿人口和960万平方公里广袤土地的大国，也是当今世界上服装消费和生产大国。尤其是改革开放以来，服装业是最新发展起来的一批制造企业，以服装业为抓手，我国的制造业迅速成长，实现了国家工作重心转向经济建设为中心的平稳过渡。同时，服装行业多年为中国制造带来贸易顺差，为中国出口创汇立下了不可磨灭的功勋。

1979年当改革开放的号角吹响之时，服装业迎来了发展的春天。受启发于皮尔卡丹在中国故宫举办的时装展览，国内那些涌回城的知青们纷纷下海创业。当然这些青年们当时创立的与其说是企业，倒不如说是小小的作坊，规模技术均不可与国际大牌相匹敌，但正是这些人的坚持，才有了日后支撑中国服装业进军世界的生力军。1986年我国纺织品出口不足100亿美元，七年后的1993年，这一数字增长了2.17倍，成为我国最大的出口创汇类产品。一年之后，中国纺织类产品出口额为355.5亿美元，成为世界服装出口第一大国。进入新世纪，我国服装企业依旧伴随着我国的经济高速发展，稳居世界第一纺织服装出口国的宝座。服装企业纷纷开始筹备上市：2001年的红豆实业和鄂尔多斯、2004年登陆A股的七匹狼和在联交所上市的李宁、2005年登陆新加坡的鸿星尔克、2007年的安踏体育、2008年的美特斯邦威……然而金融危机后，我国企业难以避免受到了波及。我国服装产业也开始意识到，原始的粗放式发展已经不能适应市场的需求，转型升级势在必行。

2.服装行业存货管理的现状

（1） 存货积压导致盈利能力下降

近年来我国上市服装企业的存货数量呈逐年上升的态势，伴随着存货的节节升高，资产净利率却连年下降，连年的存货上涨，并不是带来企业的蒸蒸日上，而是企业的盈利能力大大被拖累。

（2） 存货周转迟滞导致营运能力下降

在国家“去产能、去杠杆、去库存”的政策指引下，我国服装行业存货周转情况，确实从整体上得到了一定的好转。但与国外先进同行数据比较，依旧存在较大的差距：我们耳熟能详的诸如拉夏贝尔、歌力思、海澜之家等服装大厂的周转率都多达二百多天，红豆股份更是超过了一年，这意味着即使红豆股份在未来一年不进行生产，其现有存货仍可满足销售需要。

（3） 存货减值增长速度高于存货增长速度

曾经有研究指出，在现代服装业中，服装成品每天以0.7%的速度在减损。我国的服装企业拥有如此巨大的存货总量，存货周转的效率又如此之低，有大量的存货分散在各个生产流通的环节中，这样每天就会有源源不断的服装产品价值流失在供应链上。由此，过季打折就成了我国服装企业的家常便饭，极大地削薄了企业的利润率，造成社会资源的浪费。

三、服装行业存货管理问题的成因

1.信息化程度低于国外同行

首先，我国大多数企业仍然采取较为传统的存货管理模式，即将数据手工录入计算机的模式，先进的技术手段未得到广泛地普及。在这种信息化程度较低的管理模式下，操作缓慢，效率低下，企业难以及时获取所需的信息数据，并且发生错误的几率较大，降低了成本核算的准确性和实效性。除此之外，我国的大多数企业各部门之间缺乏团队合作精神，信息共享程度较低。对于服装企业，如果设计部门、营销部门和生产部门各自为政，缺乏充分的沟通交流，将会导致存货管理的各个环节脱节，使得企业存货管理水平低下，公司盈利能力也会受到影响。

造成我国存货管理信息化程度低的原因主要有三点：第一，部门之间缺乏信息共享意识。企业各个部门常常认为只需做好本职工作即可，忽视存货管理需要各个部门协同配合，销售部门存在较强的本位主义思想，部门之间难以形成协调统一的整体。第二，高层管理者缺乏引导。高层管理者只关注业绩，而忽视信息共享的重要性，缺乏对信息共享意识的培养和行为的引导。第三，缺乏信息共享平台。引进先进的信息共享平台成本较高，对于企业而言是一笔巨大的开支。同时，引进设备带来的经济利益增加难以立竿见影，因而管理者常常忽视对信息共享平台的投资。企业没有先进的设备，好比“巧妇难为无米之炊”，信息传递滞后，阻碍业务的开展。

2.存货采购存在管控漏洞

存货的采购环节是存货管理的前提和基础，没有恰当合适的采购，就谈不上高效的加工和流畅的销售。我国的服装企业中，负责存货采购的管理者自身素质不够高，对服装的加工和销售情况不甚清楚，加之上文提到的存货管理信息交流也不够畅通，因此很容易造成盲目采购的情况。于是在生产过程中就经常发生所需与存货采购不相匹配，给生产带来很多不必要的麻烦，进而造成热卖产品短缺，滞销产品冗余的局面。采购存货的管理者是业内著名的“肥差”，企业采购环节中存在大量的回扣现象。于是管理者们就更少关注企业经济利益，而是主要在乎个人的利害得失。国际上的服装大牌在这方面就很少面临这种情况。除了管理者素质相对高以外，更重要的是建立了一套适应本公司的合适的制度。而我国服装企业各方面的管理经验和方法相对欠缺，企业中没有形成合理的采购流程，更缺乏遵章守纪的意识和习惯、于是粗犷的管理方式就使得存货的采购环节漏洞百出，使企业的存货管理举步维艰。

3.落后的生产方式导致产品缺乏市场竞争力

中国服装制造厂的自工厂至今主要还沿用着人工作业的方式，虽然配备各种中小型的机器，但服装制造的主体依旧是人工。因此，中国服装厂家的生产速度、生产质量完全取决于服装厂工人的熟练程度。而工人的生产全凭经验，与机械化、规模化的精准控制相比，对原料的浪费不止一星半点。因此企业会付出非常巨大的人力成本和原料成本。

首先，生产成本增高。中国的发展已经进入“新常态”，经济增速变缓，经济下行压力增大。而近些年隨着人口红利的消退，人力成本更是不断高起。不仅仅是人力成本，水费、电费、燃气费统统都在涨价。更令服装企业苦恼的是，环保形势不断严峻，一个个环保条例的出台直接影响上游印染行业，材料成本也日益增高。除此之外，存在大量的外包活动。我国很多厂商依旧保持着产品外包的传统。外包看似轻松省事，实则造成了更高的成本。产品被外包给一个个分散化的小作坊，不利于大规模生产，不能形成规模效应。而且，外包之后，企业彻底丧失对生产流程的管理权，不会着重于精细管理，而是把更多精力花在“烧钱无数”的广告宣传上，再加上来回的运输装卸、会议差旅、来往应酬的费用，着实不算经济。

4.国际品牌的巨大冲击造成库存积压

随着中国改革开放的进程逐步加深，中国市场越来越广地向世界市场开放。作为世界上的人口大国，其广大的市场自然是世界各国服装厂家竞相角逐的战场。2004年才试探性在香港开设第一家在华专卖店的ZARA，仅仅用了8年时间，就在几乎中国全部一、二线城市开店超过100家。而H&M扩张速度更是可怕，2007年四月才初步进入中国市场，2012年9月南宁的万象城店将H&M在华开店数量提高到100家。面对这么迅猛的趋势，姗姗来迟的GAP按理说应当没有什么可乘之机了，但其三年时间就开店50家，势头依旧不容小觑。这样的企业还有“优衣库”、“无印良品”、“MANGO”等。

这些国际大牌大都倡导着快时尚的理念，他们早已发展出完整的供应链存货管理模式，对瞬息万变的流行时尚反应机制也是独步天下，他们不仅时刻追随着时尚，更是在大多数情况下引领着风潮。他们前卫时尚的设计、热情周到的服务迅速吸引了日渐壮大的中国中产阶级，产生高额产品溢价，让我国那些总是因为服装过季就打折倾销的服装企业节节败退。

四、加强服装行业存货管理的建议

1.提高存货管理的信息化程度

首先，管理层应加强信息共享意识引导。企业管理层应当定期组织信息技术的教育培训，使员工充分认识到信息共享的重要性，并且掌握操作信息设备的技能。除此之外，不仅要加强部门内部的信息沟通，还要注重部门间的信息共享，做到供、产、销三位一体，共同助力存货管理。管理层还可以将信息共享程度合理量化，作为衡量部门工作水平的一项指标。其次，加大网络信息系统投资。我国服装企业信息系统普遍不完善，导致企业生产部门和设计部门不能及时获得销售的一线数据，生产滞后于市场需求，存货大量堆积。工欲善其事必先利其器，我国服装企业可以借鉴ZARA在存货管理信息系统方面的先进经验，加大对存货管理信息系统的投资，通过网络系统的应用，更加程序化和规范化地掌握企业的存货情况。如建立互联互通的信息系统，在系统中录入企业总部、经销商和销售终端的库存情况和销售情况，实现供应链上游到下游的信息共享，以便企业总部第一时间掌握数据进行市场分析，为下一阶段的设计和生产提供指导。企业还应聘请相关技术人员，他们负责培训员工熟练应用网络信息系统，以及系统的日常维护工作。最后，构建现实信息共享平台。企业可以通过划分共享办公区域，构建部门之间的现实信息共享平台。在共享区域内，设计部门、生产部门、营销部门能够畅所欲言，信息与想法完全共享。除此之外，企业还应该定期召开部门负责人会议，加强部门之间的信息沟通，以便促进部门之间的协调配合，营造轻松舒适的工作环境。

2.完善存货采购环节的内部控制制度

我国服装企业已经发展到相当大的规模，不能再靠经验直觉和人际关系进行粗放式的管理。在企业内部应该有一整套严密的内部控制制度来协调和约束各个部门的工作。具体来说：企业在采购原材料时，要保证存货取得环节的合理性。不能按照采购人员个人意愿进行随意地采购活动，而应当根据当年预算和各部门商讨后的集体决策意见进行采购，势必要保证存货采购计划的合理性。在存货采购计划有足够的授权之后还要保证采购部门严格按照采购计划开展采购活动。采购部门在采购原材料时，要与公司有关部门保持信息交流畅通，保证所采购原材料的准确性，提高采购计划实施过程中的透明度和原材料采购的经济性。

3.实行JIT以提高产品市场竞争力

我国的服装企业应该抓住产业升级的大好机遇，力求革除生产上粗放的方式和简单的外包，采取集约化的精益生产方式（JIT）。国外同行ZARA生产的各个环节都奉行着JIT高质量、零消耗、低库存的理念。首先，ZARA公司践行着以需求为导向的生产理念，设计部门、生产部门和专卖店经理三方均衡。其次，ZARA公司采取的是多批次小批量的生产模式。这种生产模式使得ZARA公司能够紧跟时尚潮流趋势，并且把企业的存货数量控制在较低的水平，减少存货对企业资金的占用。最后，ZARA公司采取饥饿营销的策略。我国大多数企业的生产量占预计销售量的一半，而ZARA公司的生产量只占预计销售量的一到两成，在生产环节就避免了存货的积压。中国的服装企业应积极向国际同行业先进的企业看齐，采用精益生产的方式适应服装行业的快时尚节奏，加快生产方式的更新换代，从主要依靠人工的粗放式、经验式生产方式向机械化、规模化生产方式转变。同时实行全面质量控制，降低产品的次品率。在原料使用上，企业应当合理规划，提高原材料的使用效率，减少浪费。唯有如此，才能在成本费用日益上升的经济“新常态”中，减少人工、原料成本。

4.打造本土品牌

我国已经有不少国际服装品牌进军中国市场，并取得了巨大的成功。他们小批量、多批次的快时尚手段、引领时尚潮流的多彩设计、零库存的管理模式、机械化的生产方式，都值得中国服装业同行学习和借鉴。

打造国内民族品牌，不应该停留在模仿、抄袭国际品牌的阶段，而应该学习他们创新的精神和精益管理的理念。服装企业应当立足于本国国情，瞄准目标客户群，做出有自身特色的服装。同时应当重视服装设计师的培养和选拔，制定合理的鼓励机制和留存机制。让那些真正有能力引领市场的设计师既有广阔的空间施展才能，又能长久地留在企业，持续为企业设计出更多符合市场需求的产品。

五、结语

本文以我国服装行业存货管理为研究对象，发现其存在存货积压导致盈利能力下降，存货周转迟滞导致营运能力下降，和存货减值程度大的问题。引起这些问题的原因主要是信息化程度低于国外同行，存货采购存在管控漏洞，生产方式落后和国外品牌的巨大冲击。因此，加强我国服装业存货管理应该从引进先进信息设备，完善采购内部控制制度，采取精益生产模式和打造本土品牌入手。

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作者简介：陈丽旻（1996.11- ），女，河南郑州人，硕士研究生在读，研究方向：财务管理

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