现金和利润，谁更重要？大部分人的答案是错的
张金宝
到底什么是“商业模式”
随着移动互联网技术的广泛应用，许多企业的商业模式进行了极大创新。企业是要盈利赚钱的，但是靠传统买进卖出的赚钱方式已不再是唯一的商业模式。在不同的服务模式和商业模式下，可以赚取不同的钱。
有一句话说，“羊毛出在猪身上，让狗买单”。企业在竞争激烈的时候，能够对自己的盈利模式进行创新，开辟第二盈利通道，这也是企业在经济转型时期非常重要的一项举措。
利润有三种：经营利润、现金利润、税务利润。有的企业不赚或少赚经营利润或产品利润，主要是赚现金利润。即企业在经营周转的过程中会产生大量剩余运营资金，然后用运营资金实现钱生钱，如支付宝、京东等企业。
许多老板还停留在赚取经营利润或产品利润的阶段，因此他們对现金和利润的认识有必要提升一个层次，这也是财务管理中非常重要的思想。在企业管理做大做强的过程中，最重要的是现金和利润。
现金和利润，谁更重要？
关于现金和利润的关系，财务管理中有一条思维叫“现金为王”，就是现金与利润相比，现金更加重要。利润相当于面包，而现金相当于空气，没有面包还可以活几天，可没有空气最多就活几分钟，这就是现金和利润的关系。
没有现金，企业发不出工资、资金链断裂、员工离职，企业很可能瞬间面临崩盘;没有利润，企业虽然当时亏损，却未必会倒闭。也就是说，即使没有利润，只要企业还有现金，就能继续存活。所以，现金为王，现金比利润更重要。
有一个人投资100万元做生意，现金支付买原材料就用了70万元，生产加工过程等又花了20万元。最终，这些产品卖了100万元。他是赚了还是赔了？
经过计算，很显然他赚了10万元。但这100万元的收入暂时不能到账，要三个月以后才能到账。也就是说，在未来的三月中，这个老板只能用手中的10万元维持运营。如果没有别的资金来源，接下来这三个月，这个企业恐怕要暂时停产歇业了。
实际上，很多企业在资金运营过程中都出现过类似问题。资金问题往往是大问题，企业破产倒闭多数是因为资金链断裂导致的。而企业资金链断裂，又多数是因为老板对资金缺乏管理能力和管理意识导致的。要么投资过猛，要么扩张过快，要么经营不善等，都可能导致企业破产倒闭。
可以先分析企业资金链出现问题的原因、运营现金紧张的因素等。只要不出现以下这些导致资金短缺的情况，企业就可永不缺钱。
不过度投资
投资分为两类：一类是对外的，即成立分公司;一类是对内的，比如购买固定资产、存货等。无论是哪种投资，都需要企业有强大的资金链。
有一个典型的案例：著名企业家史玉柱在运营“脑黄金”和巨人集团的时候，企业本身的现金流没有问题，但当时因为史玉柱对财务、金融不够熟悉，用大量资金来盖大厦（投资固定资产），导致投资过度，资金调度出现问题从而崩盘。
不过度负债
过度负债本身不是问题，不会导致企业资金链断裂，问题是企业过度投资或者在运营过程中因为其他原因大量借债、频繁使用财务杠杆。财务杠杆使用多了，就容易出现问题。
理论上，银行可以“借新债还旧债”，不过前提是企业先把旧债还掉，才能借新债。如果有一天企业把欠银行的旧债还了，可是银行却说话不算数不再借新债给你，企业的资金链就会立刻断裂。
不过度运营
企业的发展可以适当放慢速度，不要瞬间增长太快，也不要突然销售太多产品。有些企业接到一笔大订单，就开始迅速发展，原材料不够就买原材料、生产线不够就买生产线、员工不够就大量招聘……这些都需要资金投入，而资金的回收需要一定的时间和周期。一旦现金流跟不上要求，企业就会立刻陷入资金困境。这就是过度运营导致的。
北京有一家专门生产交通检测工具的企业，员工不多，只有20来人，一年营业额1000万元左右。这是一家非常小的企业，后来被上级某位领导看中。这位领导到这家企业考察以后说，这将是一个很好的行业，市场空间也很大，不应该只有1000多万元的营业额。
上级领导关注此事不久，这家企业在当年5月就换了一个总经理。新上任的总经理李总非常勤奋敬业，几乎每天都在工作，不是出差跑订单，就是在施工现场。
李总上任3个月的时候，这家企业就已经接了3000多万元的业务订单。以前一年的营业额才1000多万元，如今一个季度就上升到3000多万元。由于企业扩张太快，融资贷款通道尚未打通，总经理和财务科长也都缺乏财务管理能力和资金调配的资源。结果到当年11月的时候，这家企业就面临着资金链断裂的问题，不得不停业寻求被收购、整体打包出售。
不过度赊销
企业可以通过放宽信用条件进行赊销的方式来扩张，但赊销的前提条件是企业要有足够的现金，而且账上的现金要能够支撑企业打赢价格战。如果企业是被动的、无奈的，在谈判格局中因为自身实力问题而不得不赊销，那么企业最终会面临资金链断裂的风险。
什么是应收账款？应收账款本质是通过给客户提供投资、提供无息贷款的形式，来提升企业市场份额的一种行为。
应收款账一笔收不回来，十笔业务白做。也就是说，100万元的应收款出现坏账，假如按10%的纯利润计算，要做1000万元的销售收入才能弥补这100万元坏账造成的损失。
不过度压货
有些企业没有控制好原材料和产成品，导致仓库大量存货，而存货占用了企业现金。财务思维认为：存货就是打了捆的钞票放在仓库里，所以存货就等于钞票，但是聪明的企业家不会把钞票打成捆放在仓库。
山西太原的一家企业有大量的原材料和产成品堆在院子里生锈，两三年都没有处理。我忍不住问这些东西是否有用，老板说这些其实都是有用的。经过盘点，这些堆在院子里的东西竟然也价值一两百万元，可这一两百万元的东西就这样堆在院子里无人问津。这就是存货管理不善导致的结果。
企业存货越多，资金消耗也越多。民营企业有一个非常严重的问题就是存货管理失控。有些老板甚至认为存货是“永远无法对清楚账”，大概能估算一下就不错了。可见老板们对存货的绝望程度。
预防经营不善
有些企业在经营中会出现亏损，亏损本身不会导致资金链断裂，但是亏损时间久了，企业的现金流就会受影响。如果企业一直亏损，这种亏损最终都会以现金的形式来买单。所以，经营不善也是企业缺钱的主要原因。
保证资金通道通畅
企业是在缺钱的时候融资，还是在不缺钱的时候融资？企业一旦出现资金链断裂，这时再考虑去银行或金融机构融资，是否来得及？如果从来没有与金融机构发生过借贷关系，企业的信用从何而来？没借过钱的企业，是否是有信用的企业？
什么是讲信用的人？就是“说得出、做得到”。假如从来没说过一句话或给出过一句承诺，那还是说得出、做得到的人吗？也就是说，企业要在资金运转正常时，不断地借款、还款，再借款、再还款，通过这种方式建立与金融机构的合作关系，打通资金通道，塑造企业的信用，一旦需要资金，就可以保证资金迅速到位。
当然，还有其他原因，如经济危机、通货膨胀、环保问题等也是企业缺钱的原因，所以也要防范这些问题的产生。
河南有一家化工企业，曾经考虑在工业园中建厂，后来因为成本原因，把厂建在了镇旁边的一块工业用地上。刚开始的时候，附近村民都没什么意识。
这家企业产量不大，只是污染了小范围的环境。几年以后，有少部分村民来找企业索赔，老板也没太当回事，毕竟赔偿金额不是太多。再后来，越来越多的附近居民来找企业索赔，这时老板觉得，如果再不搬到工业园区去，麻烦会更大。这家企业以往每年给附近居民的赔偿费用将近千万元，几乎等于企业的利润，再這样发展下去，企业的利润就所剩无几了。
这些突发事件、环保问题也是导致企业缺钱的主要原因。要让企业不缺钱，一方面是从内部想办法，另一方面是从外部想办法。
史玉柱是个营销奇才，当年因为财务管控出现问题、巨人集团资金链断裂而失败。但他痛定思痛，不断提升和学习，并总结了两大教训：一是再也不盖3层以上的办公楼;二是再也不会和银行等金融机构没有往来（当年银行关系未打通，资金链断裂时没能得到银行的资金支持）。所以，后来一有多余现金，他就购买民生银行股份，与银行产生强大连接，成为银行的股东。
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