如何与领导相处沟通

　主题导览

　 总体原则

　 如何赐与和吸收反馈

　 反馈历程中的障碍

　 如何因地制宜地赐与反馈

　 反馈经常要求改变

　 如何促进改变

　 常见问题

　赐与纠正行为反馈的步调

　表达肯定性反馈的步调

　吸收反馈的步调

　赐与上级反馈的步调

　 掌握反馈时机的本领

　赐与有效反馈的本领

　不稳定局面下赐与反馈的本领

　向不善相同的人赐与反馈的本领

　对暗昧的反馈进行复兴的本领

　 反馈谈话筹划表

　赐与上级反馈：是否值得？

　气势派头偏好与反馈

　反馈准备情况查抄表

　筹划允许事情表

　反馈历程评估表

　赐与肯定的反馈

　案例：

　你会怎么做？

　每当我们说再见的时候

　罗恩只能眼看着凯蒂险些是摔门而出。事实上，他不得不认可她确实是摔了门。她为什么又对他发脾气了？每当他试着资助她改进事情要领的时候，她总是变得很敏感。这一次他以一种礼貌客观的方法指出，她的桌面摆设方法低落了事情效率。有时候她将东西放错了位置，并为了寻找它们而浪费时间。真正的问题是什么呢？你也许会认为他曾说她将会失去她的事情，而这很荒诞。她是一个事情很有成效的员工，人缘很好、思想富有创意、具有对峙不懈的精神。实际上既然她能够正确处理惩罚重大事件，就没有须要浪费大家的时间讨论这个问题。罗恩的目的是存眷需要改造的地方。为什么这在凯蒂的身上就行不通呢？

　你会怎么做？

　 从这一刻开始

　当劳拉看见贝斯蒂经过她的办公室并挥手致意的时候，电脑上的时钟已经显示 9:54 了，差不多迟到了一小时。她恰好错过了一个重要的团队聚会会议。劳拉决心在完全失去控制之前处理惩罚这件事。她给贝斯蒂发了一封电子邮件叫她 11:00 过来。然后她做了一个深呼吸。自从贝斯蒂和劳拉成为好朋友，她的事情便开始松懈。并且，上一周她没有提交她的每周陈诉。劳拉感触她在被利用，这使她很恼火。其他人虽然都注意到了贝斯蒂的松懈。现在是 10:05，劳拉只有不到一小时的时间来决定将如那边理惩罚这件棘手的事。

　你会怎么做？

　 过于敏感

　麦琪很兴奋她能够和她的哥哥蒂姆在海边过暑假。他们谈到了她的新事情，虽然总体较为顺利，但有一件事除外。麦琪诉苦每当和别人谈起她的事情的时候，似乎他们都有什么事瞒着她。他们之间的相同很少。蒂姆眼睛一眨，推测人们可能是想说一些她不喜欢听的事情。他继承说道，究竟她气量太小，听到别人的批评就会很恼火。麦琪狠狠地抓住他，又气又恼。他怎么能够那样说。蒂姆笑她又犯老毛病了。蒂姆 可能是这个世界上唯一能够跟她说这些而又不伤害他们之间干系的人。暖和的阳光、荡漾的水面使她陷入了沉思。他也许是正确的。是不是她不能担当批评的本性妨碍了别人报告她一些重要的事情？她能否淘汰一点自我防卫的意识？

　你会怎么做？

　 赐与和吸收有建立意义的反馈是与他人相助时必须掌握的一项重要技能。这项技能在诸如指导员工、绩效评估和其它须要的日常事情之中都市发挥作用。

　在本主题中你将学会存眷定期反馈所带来的代价，你将学会如何恰本地赐与否定性反馈，还将学到如何担当并利用他人向你发出的反馈。

　第一部分：主要看法

　总

　体

　原

　则

　 在经营治理中，反馈是对事情体现和相关事情行为的配合视察，其目标是为了通过增强或改变事情行为来到达事情的目的。你可以凭据需要针对短期和长期目标提出反馈意见。你可以向差别的偏向赐与反馈：向上，向下，大概平行，即发给平级同事。

　有效的反馈可以从三方面改进你的事情：

　 事情干系——你和其他人进行交换的情况

　 历程——你完成事情的方法

　 结果——可权衡的事情结果

　有效的反馈有助于：

　 改变行为或指出一种更有效的事情方法

　 增强或勉励一种有效的事情方法

　 指导出更好的绩效

　下面是确保乐成赐与和吸收反馈的一些总体原则。你可以凭据反馈的偏向、参加者的习惯事情方法和交换方法来调解它们。

　营造乐于吸收反馈的事情气氛

　 持有这样一种态度，即反馈是一种相互受益的交换；

　 将反馈创建在对事情清晰的期望值之上；

　 对需要改造及需要告之正确体现的事情领域创建一种相互的允许；

　 将反馈作为一个长期连续的历程——而不但仅是一次性的事件。

　在进行反馈讨论之前做好准备

　 在提出反馈的时候，将反馈吸收者的看法记在心里以决定如何表达。

　例如， "我对你财务预算中缺少的细节和理论底子很体贴，并相信这可能干系到未来人们如何看待你。"

　 你赐与反馈的方法一定要尽量使反馈吸收者乐于担当。

　 对付性别、种族和年龄方面的差别要注意，因为这可能导致赐与者和吸收者之间的看法差别。

　如

　何

　给

　予

　和

　接

　收

　反

　馈

　 赐与反馈的时候，将重点放在应改进的事情绩效上，而不要只是用反馈来批评。确保反馈着眼于未来、选择可能在未来得到改进的问题。例如，如果一种行为或步伐只是一次性的，你可以不加理会。并且，要对以下几点特别注意：

　 不要只对不理想的体现赐与反馈。赐与肯定和勉励性的反馈同样重要，这可以资助别人知道哪些事情他们是正确的。

　 视察了你希望纠正和增强的行为之后，尽快赐与反馈意见。只在需要搜集所需信息或你所视察到的行为特别令人恼火、需要大家冷静下来的时候，才延迟反馈。

　 说明细节——例如，产生了什么、在哪里、什么时候、都有哪些人参加了。

　备注：

　说明细节

　比如， "你的体现并不切合标准" 这样的话听起来带有批评性，并且过于平常而没有实际代价。要想使反馈具有建立性，必须使之越发具体。

　 针对某个行为而不是人。指出某小我私家在最近的三次员工聚会会议上都迟到了，而不是说这小我私家不可靠。

　 描述这种行为对你的事情造成的影响。例如， "当你不通知我们你必须提前离开的时候，其他人为了完成你的事情不得不加班到很晚。"

　  决定你是否希望对方改变其行为以便改造事情、大概你是否需要将应做的改变加以说明。

　当吸收反馈的时候，你应该对关于你的事情体现的评价有所准备，并且真诚地担当。下面有几个要点需要注意：

　 阐发原因和动机。赐与者是真的想要资助你，照旧他的做法是出于恼怒？

　积极倾听。

　积极倾听

　将注意力会合于反馈者的意见和寄义上，而不是会合于你自己的反响。特别要注意倾听以下几点：

　 反馈者描述了什么——事实、事件、情况照旧信息？

　 反馈者的感觉是什么——与信息相伴的情绪？

　 在反馈的历程中反馈者将强调重点置于那边？

　 反馈者使用了哪些词语、修辞和比喻？

　 反馈者的身体语言在表达什么？当你听取反馈的时候，你没有须要保持被动，你可以使自己的情绪与对方的情绪相呼应。如果事情很重要，被动的情绪可能会更增加对方的恼怒。

　 复述你所听到的信息，如果有不明白的地方随时提问。

　复述你所听到的信息

　例如，将反馈重述一遍：

　"您说的是不是……？"。

　当你对反馈的某些方面不清楚时，提一些有启发性的问题是很有资助的。启发性的问题举例如下：

　 产生了什么？

　 紧接着又产生了什么？

　 当它产生的时候你有什么感觉？

　 其他人有什么反响？

　 关于这件事情我能帮什么忙？

　 你能更详细的解释一下这件事吗？

　 你想要到达什么目的？  区分事实和意见。例如，当某人说你的盘算是错误的、并指堕落在哪里的时候，这是事实；相反，如果他说 "你的设计是无法实现的"，

　这是意见。并不是说意见不重要，而是说它们的重要性不如既定事实。

　 注意对你的行动有所资助的发起。

　反

　馈

　过

　程

　中

　的

　障

　碍

　 赐与或吸收反馈并不是很容易。赐与者和吸收者首先都必须具有坦诚的态度，坦率地吸收反馈并认识到反馈意见可能是创建在不正确的假设底子上。当双方都认为反馈是基于良好的意图时，便可以将注意力会合在信息内容上，而不是一带而过。但在你将注意力会合于反馈信息之前，你经常需要克服消极的态度和意识。

　你也许会感触赐与反馈很困难，这是因为你：

　 认为反馈是消极和无用的；

　 担心其他人可能不喜欢你；

　 认为其他人不能正确看待反馈；

　 已往曾有经验，反馈吸收者未能改变或对反馈有敌视态度；

　 认为不值得冒险赐与反馈。

　大概你会感触难以担当那些指出有待纠正的问题的反馈，这是因为你：

　 急于辩解，因为担当批评总是很不舒服的；

　 认为你的自我代价因要求改造的发起而受到了损害；

　 已往曾有经验，收到过无用或没有凭据的反馈。

　吸收肯定的反馈有时也会令你难堪，因为你：

　 不想显得与众差别；

　 担心别人会产生妒忌。

　由于反馈以至少两小我私家之间的相同为底子，这种相同可能会在许多地方被中断。最常见的一种情形如下所示：

　如

　何

　因

　地

　制

　宜

　地

　给

　予

　反

　馈

　 如何赐与和吸收反馈在很洪流平上受到事情职能、性别、种族和年龄等因素的影响，也会受到反馈偏向（向上照旧向下）的影响。你和别人各自习惯的事情方法也将影响到相互交换。下表列出了处理惩罚差别类型的本性和事情方法的发起。

　反馈与事情方法偏好

　类型 指导偏向 追求目标 如何与之事情 指挥型 直接以任务为导向 权力与控制 直接了本地说明问题。赐与他们反馈历程中的控制权。

　思考型 间接以任务为导向 准确与精确 以一种平和的方法讨论问题。给思考者以富裕的时间去收集信息，提出深思熟虑的方案。

　社交型 直接以人为导向 人际干系和名誉 确保先赐与肯定性的反馈，在解决步伐及事情绩效问题上应强调相助。

　相关型 间接以人为导向 参加及稳定 强调反馈如何有助于创建一种更稳定和高效的事情情况。给出相关的信息并征求他们的意见。

　以配合的语言交换能顺利地解决事情职能、年龄、性别、种族以及事情方法所带来的差别。如果对方喜欢直爽，那就直接切入正题；如果对方喜欢一种非正式攀谈的方法，可以用这样的一句话作为反馈讨论的开端：“ 这是一个棘手的项目，我们很清楚这一点”。

　 发出者给出了不完整的反馈。例如：这份报告没有根据接受者根据反馈的意思草率地给出结论 接受者根据错误的结论产生错误的行为

　对可能造成你或他人不愉快的地方做好准备。例如通过增强年轻经理的自信，资深的经理可以使将要赐与的反馈更易于被其担当。

　反

　馈

　常

　常

　要

　求

　改

　变

　 纵然你希望听到反馈并对它做出反响，有些改变实现起来容易，有些却很难。下面的图表显示，事情技能可能是最容易改变的，而小我私家性格最难改变。

　做出改变：简单的和困难的

　做出改变的困难水平也会受到心理因素以及组织文化的影响。这些困难包罗：

　 认为没有须要。例如，" 我担当重任的时候自然会酿成一个卖力的人 。"

　 缺乏动机。

　 错误行为很少或没有产生负面的结果。例如，提前离开聚会会议并没有受随处罚。

　 正确行为没有受到嘉奖。例如，在与同事进行商议之前对事实进行查证并未得到认可。

　 某种改变过于困难或不在小我私家能力范畴之内。例如，一位经理要求其下属性格再外向些，却不对他说明可以改变的事情行为。

　如

　何

　促

　进

　改

　变

　  在提出解决方案之前找出问题的底子原因。如果你要求某个下属定时提友爱况陈诉，而你却并不知道他因为他人所提供的信息不敷而被延误，那么你提出的发起可能会于事无补。

　 从现实 的角度提出期望——调解你的期望值，使之切合所要求的改变的性质。

　要现实

　要想改变某人的性格是不大可能的，但你可以从某些具体的行为入手。例如，如果某人说你经常看起来漫不经心，就要先问问他是什么使你看起来那样。尽量将问题细化，然后找到可以证明你感兴趣的方法，例如询问对方的想法、直视他的眼睛、大概回避如电话和来访者这样的打搅。

　常

　见

　问

　题

　 困难 简单 工作技能 时间和工作管理 知识 工作态度 习惯 个人性格

　我该怎样报告他人其小我私家习惯影响 到了我的事情（是亲自跟他说、大声在电话上说，照旧 …… ）？

　其实这和其它类型的反馈并没有什么差别。千万不要参加相关的议论。私下将反馈以一种礼貌的方法表达出来，并且由他来自行解决。澄清一点：这只是你小我私家的看法、并不代表全体。

　当某人的小我私家问题影响到其事情的时候，我应如何赐与反馈？

　当小我私家问题影响员工事情的时候，你仍需赐与反馈。对其小我私家问题体现理解，并体现你将协助他解决这个问题。你的表达必须真诚。听听他的答复。如果此人对峙说当他的小我私家情况得以改进时情况会变得好起来，你需要向他表明他的这些行为将会带来的负面影响。明确表达出你的期望，并强调不会因为这个员工的情况而改变。指出他的行为将会给团队带来的负面影响。

　我已经赐与反馈，但没有见到任何改变，我该怎么做呢？

　查抄是什么导致了这种情况的产生。对方是否对这件事有控制权？再次说明这个问题。例如，"我知道我们已经谈过这件事，但问题并没有得到解决。你是怎么看待这件事的？"如果对方对这件事有控制权而这件事并没有什么根天性的改变，那你应重新说明对需要做出的改变。

　如果我对反馈意见差别意怎么办？

　你可能现在不需要他的反馈，但要用委婉恰当的方法表达你的意思。想想你为什么差别意这个反馈意见。确认你并不但是单纯地阻挡他人的意见。假设他人对事件的看法对他或她来说是正确的。考虑一下你不采取发起可能造成的影响。如果你要经常和反馈者一起事情，你需要向其解释原因。

　如果我受到了没有凭据的批评该怎么办？

　不要做出反驳。考虑一下事情的原因。在阐发并确证了你所听到的意见以后，解释一下什么听上去不正确，并视察反馈者的反响。

　我的问题是：当我需要反馈意见的时候却总也得不到。我该...

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